沒能建立合適的指導方針和糟糕的計劃管理通常被認定為激勵計劃失敗的首要因素。計劃越大（參與人數(shù)），越長（持續(xù)時間），這一步就越顯重要管理的重要性要反復的強調(diào)。工人會通過計劃執(zhí)行的好壞和合理性進行判斷。這不是簡單的事。管理一個安全激勵計劃是個復雜的過程，尤其在熱情逐漸低落，時間緊張的時候，連管理也一并陷入到危險的境地。

　　5．計劃執(zhí)行時，保證關于計劃的有效溝通。工人需要知道為什么計劃在執(zhí)行著，它的規(guī)則，它怎樣會有效，還有進展是怎樣衡量的。他們要被得到關于安全計劃的持續(xù)的提醒及計劃的原因，和他們該怎樣做。他們需要通過管理層的加入和指導看到管理層的參與和支持。

　　支持的觀點

　　安全激勵方法的倡導者認為用某種獎勵能鼓勵和促進合適的安全行為。它是表現(xiàn)企業(yè)關心其員工并承認他們的安全工作的一種途徑。通過創(chuàng)造高安全意識和對正確的行為提供金錢報酬，長期的行為能夠因此發(fā)生改變。結(jié)果是士氣提高，對工人的賠償費用減少。

　　支持者同意若要使安全激勵計劃有效，它必須得正確地展開，執(zhí)行，和維護。任何激勵計劃在行為上沒能創(chuàng)造出希望的改變通常可歸結(jié)為在執(zhí)行過程中發(fā)生的錯誤。最常見的失敗產(chǎn)生于管理的不到位（由此引起熱情的衰退和經(jīng)費投入不足）或者不合適的管理（通常與承載過重的管理系統(tǒng)有關，大量的文書工作要求讓人難承重負）

　　最后，那些宣揚激勵計劃的人們抱有的信念是，這樣的計劃沒有壞處（即使沒有幫助的話），放棄計劃會制造出更多的困難，安全激勵已經(jīng)被熔入到我們的文化之中了。

　　反對的觀點

　　對于激勵計劃的主要關注點是它是一種賄賂的形式。因為有人為控制的傾向，計劃不會起到促進的作用，相反可能鼓勵有意降低事故報告而不會在現(xiàn)場行為上采取真正的改進。.這一小部分人認為激勵的運用主要兩個依據(jù)：
　　1、安全專家并不知道如何減少事故，所以就轉(zhuǎn)向賄賂以求幫助。
　　2、管理層想感覺良好，沒有比送東西給別人更迅捷地帶給人良好感覺了。
　　有三個主要的原因使想象中的安全激勵計劃帶來的好處遭到質(zhì)疑
　　1、這些計劃不能在現(xiàn)有的步驟或程序中激起改變。支持安全激勵的假定前提是事故僅是不安全行為的結(jié)果，工人可以通過賄賂來改變行為，例如行為唯一建立在對結(jié)果的考慮上。這種觀點忽視了事故一般是不安全條件，不正確的步驟或程序還有不適當?shù)膭幼飨嘟徊娴漠a(chǎn)物。不僅僅是結(jié)果，態(tài)度、信念、和價值觀更可以成為行為背后的促進因素，獎勵只能保證暫時與要求的一致，只有在工人能看到行動與獎勵知、之間的直接聯(lián)系時，保證才能持續(xù)。

　　2、獎勵忽視了理性分析。它們把注意力從真正的問題上引開，并能夠掩蓋組織或安全管理過程中存在的真正缺陷和戰(zhàn)略上瑕疵。

　　3、獎勵的假設前提不具有說服力。與第一點相關—不安全行為的假設，它認為事故是有意的行為，提供獎勵會使雇員停止不正確的行為。

　　反駁安全激勵有效性的人持有的主要觀點是安全激勵對組織長期中行為有毒害作用。雇員、次承包商和承包商很快精通了規(guī)則，知道怎樣利用操縱這個系統(tǒng)，以主辦人為代價，在減少變化的同時使他們的收益最大化。

　　實踐顯示當雇員看到盼望的回報遲遲不來時，他們覺得受到了剝削，對激勵計劃大失所望。評價標準和績效評估一定要被認為是客觀的，并在工人的控制之內(nèi)。獎勵的獲得者該認為獎勵是其努力的自然回報。若回報不足輕重，激勵就有辱人格和沒有效果；若做過了，公平的平衡就會打破。大范圍的人類行為研究表明，如果人們被引導去想完成一件任務后會有怎樣的獎賞，那么他們常常做得稍差一些，要不就是對任務失去了興趣。

　　反對激勵計劃的人認為，從好的方面說，報酬計劃很難建立和管理，它充滿了缺陷，最終扼殺了期望的結(jié)果。不論計劃的目的有多好，糟糕管理下的計劃能對員工表現(xiàn)產(chǎn)生強大的負面影響。從壞的方面說，這些計劃獎勵了錯誤的行為，使管理的注意力離開了其它更有價值的行為。