本文分析了我國建設(shè)項目管理模式的現(xiàn)狀，分析了我國建設(shè)項 目管理模式存在的問題，在此基礎(chǔ)上，提出了對我國建設(shè)項目管理模式進行整合的對策。
改革開放以來，中國的經(jīng)濟一 在快速發(fā)展 ，經(jīng)濟全球化對中國經(jīng)濟的影響導致中國必須加入世界經(jīng)濟的大市場 .中國建筑業(yè)是最早受到國際慣例沖擊的行業(yè) .1982年魯布革水電站引水隧道工國的國際招標（世界銀 行貸款項 目） 標 志著 中國項目的建設(shè)首次受到國際慣例的全面沖擊。魯布革工程和后來 按國際慣 例運作的其它建設(shè)項目不僅對中國建筑業(yè) ，而且對中國經(jīng)濟都產(chǎn)生了深遠的影響。加入WT0后，中國建筑市場將對國外承包商和咨詢機構(gòu)實行全面開放 ，將促進中國承包商在國內(nèi)外兩個市場變革經(jīng)營方式 ，以全面提高我國建筑行業(yè)競爭能力和管理水平 ，在更寬的領(lǐng)域和更高的 層次上參與國際競爭。
一、我國建設(shè)項目管理模式現(xiàn)狀
現(xiàn)如今 ，我國的建設(shè)項目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放 .不僅包括傳統(tǒng)的DBB模式、DM模式、DB模式、cM 模式、EPc／ Tu r ke y模式PMC模式， 還有B0T及其衍生模式（ BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOS T、B T等） 、Pa r t n e r i n g模式、P F I 模式 ，2004年我國針對非經(jīng)營性政府投資項目提出的代建制模式 ，以及一些還在理論探討中的全壽命周期建設(shè)項目管理模式 、基于并行工程的建設(shè)項目管理模式 、基于Agent的建設(shè)項目管理模式、Partnering建設(shè)項目管理模式等等 .總的來說 ，上述各項目管理模式在范圍上、側(cè)重點上有所不同。傳統(tǒng)的DBB模式 、DM 模式 、DB模式、CM 模式、E PC／Tu r n ke y模式僅限于施工階段 ， 側(cè)重于建設(shè)項目的承發(fā)包方式。而B0T模式、PFI模式 、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運營上 ，確切地說是一種工程采購方式 .
值得注意的是 我國在建設(shè)項目管理新模式探索有了長足的進步 ，逐漸探索出一批適合中國圍情和實踐的建設(shè)項目管理新模式 .例如我國建設(shè)項目管理學術(shù)界目前熱衷的Partnering模式研究， 就是一種完全不同于傳統(tǒng)的 D／B／B（ 設(shè)計一招投標施工） 的新型管理模式 ，在Partnering模式下，業(yè)主與項目參與各方之間不是通過招投標而是通過長期合作形成 ，這種關(guān)系比較穩(wěn)定 ，并且對于項目實施過程中的不確定因素 ，也不采取索賠形式而是通過合作協(xié)商解決。但是 ，如此繁多的建設(shè)項目管理模式也有不利的一面 .繁多的建設(shè)項目管理模式不僅造成了概念上的混淆 ，更造成了各類建設(shè)項日管理模式在實際運作中的低效，政府有關(guān)部門有必要對各類項目管理 模式加以梳理 .
二、我國建設(shè)項目管理模式整合
建設(shè)項目管理模式整合 ，可以改變我國項目采購方式 單一的被動局面 ，能夠為深化建筑市場的改革 ，建立規(guī)范有序的建筑市場提供動力，全面提升項目管理水平 ，促進我國建筑業(yè)體制 ，機制和法制的協(xié)調(diào)發(fā)展 .應(yīng)該指出 ，推行新的建設(shè)項目管理模式比以往的改革難度更大 ，它涉及建筑業(yè)體制和機制的改革 ，建議從如下方面人手 ：
1、以取長補短為原則 ，充分利用各種資源 ，不拘泥于某一特定模式任何一種項目管理理論模式都基于理想環(huán)境 ，與現(xiàn)實的項目環(huán)境不同 .現(xiàn)實的項目環(huán)境是復雜的 ，不同的項目情況是不同的， 盡管有共性 ，但還有個性 .在項目實施中要避免機械 、單一地套用一種模式 ，必須科學地認識和結(jié)合項目的客觀實際以及業(yè)主所掌握的人力、物力、財力和社會資源依法有針對性地選用比較適合的模式，以取長補短為原則 ，充分利用各種資源，絕不能拘泥于某一特定模式。
2、試行或推廣不同的建設(shè)項目管理模式及其合同條件，根據(jù)建役項目的特點、建設(shè)環(huán)境及業(yè)主能力，選擇合適的建設(shè)項目管理模式已成為國際慣例。我國建筑市場應(yīng)以D／B建設(shè)項管理模式為突破口，根據(jù)實際條件和能力逐步引人或試行新的建設(shè)項目管理模式 ，從根本上改變我囤建筑市場交易方式單一的被動局面 .與此相適應(yīng) ，盡早制定我國自己的AI A 合同條件，ICE合同條件和 FIDIC合同條件 ，盡快改變我國施工合同條件單一的局面 ，為推行新的建設(shè)項目管理模式創(chuàng)造條件 .這必然全面提升我國項目管理的水平 ，促進建筑業(yè)體制 、機制和法制的協(xié)調(diào)發(fā) 展 ，風險管理也必然成為建設(shè)項目不能缺少的組成部分。
3、逐步培養(yǎng)和發(fā)展圍際化的工程咨詢。公司和監(jiān)理公司我國現(xiàn)有10000多家設(shè)計院，甲級設(shè)計院就有1000多家。要改變設(shè)計院特別是甲級設(shè)計院的職能 ，使其由單一的設(shè)計職能向咨詢公司的模式轉(zhuǎn)變 .也可以對目前國家大型建設(shè)項目 ，建役單位的項目管理班子和國家大型建筑公司加以改組改造 ，使其既能承擔技術(shù)和施工任務(wù) ，又能承擔項目全過程的咨詢?nèi)蝿?wù)和管理工作。工程咨詢的主要內(nèi)容包括可行性研究 、評估 、設(shè)計 、專題研究、編制工程招標文件 、建設(shè)監(jiān)理等。只有以工程咨詢業(yè)為龍頭 ，才能拿到更多的工程息承包項目，發(fā)展工程咨詢業(yè)有利于改善經(jīng)營方式 ，帶動我國建筑業(yè)在國際建筑市場按不同建設(shè)項目管理模式承攬工程 ， 從而促使我國在建立有關(guān)法律制度方面向際慣例和國際標準靠攏。
4、重組或構(gòu)建新的建筑企業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè) 結(jié)構(gòu)是指企業(yè)問的數(shù)量 、份額和規(guī)模等在特定市場中的關(guān)系及由此決定的市場競爭形式。建筑企業(yè)結(jié)構(gòu)是制約我國建筑市場改革和建設(shè)項目管理模式發(fā)展的主導因素 .因此 ，建筑企業(yè)的重組是非常必要的 ，它是建筑市場改革和推行新的建設(shè)項目管理模式的基礎(chǔ) .少數(shù)大型企業(yè)或企業(yè)集團可以跨地 區(qū)開展業(yè)務(wù) ，有能力進行工程總承包和按B0T模式承攬工程 ，這是我國建筑企業(yè)在國際建筑市場提高核心競爭力的關(guān)鍵 .絕大多數(shù)小型企業(yè)（ 90％）只能從事分包勞務(wù)工作 ，而中型企業(yè)主要從事某地區(qū)的專業(yè)承包和工程分包。
5、落實和完善項目法人負責制。我圍現(xiàn)階段，離開項目法人負責制，實施招標投標等法規(guī)便是一句空話。 為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的新機制和加人wT0的要求，必須使項目法人代表懂得推行工程招投標制，合同管理制等舉措的重要性和必要性，學會不用行政手段而按市場運作 ；學會不是由甲方而是依靠聘用咨詢公司或監(jiān)理公司來管理項目；學會不是按領(lǐng)導者意志而是按工程合同來管理項目。
三、結(jié)束語
目前 ，我國的建設(shè)項目管理模式種類繁多，但存在概念混淆 、運作低效等現(xiàn)實問題 ，有關(guān)部 ¨應(yīng)該對現(xiàn)存的各類項目管理模式加以梳理整合 ，這對深化建筑市場改革，規(guī)范建筑市場 ，提升項 目管理水平 ，促進我國建筑 、體制 、機制和法制的協(xié)調(diào)發(fā)展具有重要意義。