杜邦是1802成立生產(chǎn)黑火藥為主的公司，黑火藥是相當高風險的產(chǎn)業(yè)，早期發(fā)生了許多的安全事故，這些事故甚至造成杜邦的一些親人都喪生了，最大事故發(fā)生在1818年，當時杜邦只有100多位員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)，不可能生產(chǎn)。

但杜邦的炸藥技術在當時是領先世界地位的，正好美國開發(fā)西部，需要大量的炸藥，所以政府給他貸款，把炸藥做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，杜邦做出了三個決策：在接受美國政府貸款支持的情況下，第一是建立了管理層對安全的負責制，即安全生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理者直接人負責，從總經(jīng)理到廠長，部門經(jīng)理到組長對安全負責，而不是由安全員負責。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟上有個緩沖。第三是實現(xiàn)對員工的關心，公司決定，凡是在事故中受到傷害的家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦優(yōu)先考慮。這樣建立考慮、關心員工的理想，到最后成為公司的核心價值之一。

杜邦在1818年建立建立這個制度，還規(guī)定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠，在當時規(guī)模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個新的工廠，廠長、經(jīng)理先進行操作，目的是體現(xiàn)對安全的直接責任，對安全的重視，你認為你的工廠是安全的，你先進行操作、開工，然后員工再進入。發(fā)展到現(xiàn)在，杜邦成為規(guī)模很大的跨國公司，不可能讓高級總裁參加這樣的現(xiàn)場操作，所以杜邦安全也發(fā)展到現(xiàn)在的有感領導，第一不是本人感覺的領導，是讓員工和下屬體會到你對安全的重視，是理念上的領導；第二是人力、物力上的有感領導，第三是平時管理上的領導，加起來是體現(xiàn)對企業(yè)安全生產(chǎn)的負責。

到1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理，到20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因為在這之前很多事故總是要發(fā)生的，杜邦認為這樣的思想是不可以有的，一定要樹立所有的事故是可以防止的理念，因為事故是在生產(chǎn)中發(fā)生的，隨著技術的提高，管理水平的提高，人的重視，這些事故一定是有辦法防止的。到20世紀50年代，推出了工作外安全方案，假如一個老總，業(yè)務員，銷售人員拿到一個大的訂單，無論是8小時以內，還是8小時以外，他發(fā)生安全事故，對公司的損失都是一樣的，并且對員工的教育讓員工積極參與，進行各種安全教育，比如旅游如何注意安全，運動如何注意安全，很多方面的員工教育，就是從1802年發(fā)展而來的。

杜邦安全管理的十大理論

1、所有的事故都是可以防止的。從高層到基層都要有這樣的觀念，采對一切可能的辦法防止，控制事故的發(fā)生。

2、各級管理層對各自的安全負責。因為安全包括公司的各個層面，每個角落，每位員工的點點滴滴的事，只有公司高層管理層對所管轄范圍的安全負責，下屬對各自范圍安全負責，到車間主任對車間的安全負責，生產(chǎn)組長對所管轄的范圍安全負責，直到小組長對員工的安全負責，涉及到每個層面，每個角落安全都有人負責，這個公司的安全才真正有人負責。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落，每個地方24小時監(jiān)督，所以安全必須是從高層到各級管理層對每位員工自身的責任，安全部門從技術提供強有力的技持，只有每位員工對自身負責，每位員工是每個單位元素，企業(yè)由員工組成，每個員工、組長對安全負責，安全才有人負責，最后總裁有信心說我對企業(yè)安全負責，否則總裁、高級管理層對底下那里出問題都不知道。這就是直接負責制，是員工對各自領域安全負責，是相當重要的一個理念。

3、所有安全操作隱患是可以控制的。安全生產(chǎn)過程中的所有隱患都要有計劃的投入、治理、控制。

4、安全是被雇傭的員工條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時可以被解雇，每位員工參加工作第一天起，就意識到這家公司是講安全的，把安全管理和人事管理結合起來。

5、員工必須接受嚴格的安全培訓。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行安全培訓，要求安全部門和生產(chǎn)部門合作，知道這個部門要進行那些安全培訓。

6各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的，鼓勵性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題，解決問題為主的，如發(fā)現(xiàn)一個員工的不安全行為，不是批評，而是先分析好的方面在那里，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任，這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內心的想法，為什么會有這么不安全的動作，知道真正的原因在那里，是這個員工不按操作規(guī)程做，安全意識不強，還是上級管理不夠，重視不夠。這樣拉近管理層和員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把安全想法反映到高層管理管理者，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個的企業(yè)安全管理提出規(guī)劃、整改。如果不了解這些信息，抓安全管理是沒有針對性的，不知道要抓什么。當然安全部門也要抓安全，重點檢查下屬，同級管理人員有沒有抓安全，效果如何，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。

7、發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發(fā)現(xiàn)許多隱患，要分析隱患發(fā)生的原因是什么，那些是可以當場解決的，那些是需要不同層次管理人員解決的，那些是需要投入力量來解決的，重要的是必須把發(fā)現(xiàn)的隱患加以整理，分類，知道這個部門主要的安全隱患是那些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風險，那些需要立即加以解決的。那些是需要加以投入力量的，安全管理真正落到了實處，就有了目標，這是發(fā)現(xiàn)的這全隱患及時更正的真正含義。

8、工作外的安全和工作安全同樣重要。

9、良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到對業(yè)務發(fā)展同樣重要的位置考慮，就不會說這就是成本，而是生意。這在理論上是一個概念，而在實際上也是很重要的，否則企業(yè)每時每刻都在高風險下運作。

10、員工的直接參與是關鍵。沒有員工的直接參與，安全是空想，因為安全是每一個員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落實到實處。

杜邦的核心價值，第一是善待員工，第二是要求員工遵守職業(yè)道德，第三是把安全和環(huán)境作為核心價值。為什么杜邦公司生存了200年，成為當前世界前300強之一，就是這些核心價值保證了企來的發(fā)展生存。

杜邦的安全表現(xiàn)和業(yè)績，自從提出“一切的安全事故都是可以防止的”理念之后，杜邦的安全表現(xiàn)，以200萬人工時單位業(yè)績，比美國平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范圍內的工廠的安全記錄，很多企業(yè)都是20年，30年以上沒有事故，這個事故是一天以上的病假，也包括中國大陸，臺灣，在深圳的公司是杜邦在國內的第一家企業(yè)，15年以來沒有任何安全事故，舉這個例子是想說明，國內很多人認為，中國和美國在安全業(yè)績上的不同表現(xiàn)，是因為不同的文化背景，西方人文化素質比較高，東方人素質低，但是根據(jù)杜邦公司在全世界的經(jīng)驗來看，這個理論是不正確的，只要重視起來，只要采取有效行動，實際行動，不管怎樣的文化背景，都可以實現(xiàn)零事故或很低的事故。關鍵是我們采取怎樣的方法，采取怎樣的體制，怎樣的激勵機制鼓勵員工參與，文化背景不是關鍵，因為可以改變，可以融合的。

2001年，杜邦在全球267個工廠和部門中80%沒有出現(xiàn)失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工廠沒有傷害記錄，20%工廠超過10年沒有傷害記錄，在70多個國家，79000名員工創(chuàng)造了250億美元產(chǎn)值，安全業(yè)績是很好的，被評為美國最安全的公司之一，連續(xù)多年獲得這個殊榮。

杜邦安全文化四階段

企業(yè)的安全文化是企業(yè)組織和員工個人的特性和態(tài)度的集中表現(xiàn)，這種集合所建立的就是安全擁有高于一切的優(yōu)先權。在一個安全文化已經(jīng)建立起來的企業(yè)中，表現(xiàn)為三方面的完美結合：

（1）????從高級至生產(chǎn)主管的各級管理層須對安全責任作出承諾并表現(xiàn)出無處不在的有感領導；

（2）??員工個人須樹立起正確的安全態(tài)度與行為；

（3）??企業(yè)自身須建立起良好的安全管理以及對安全問題和事故的重要性有一種持續(xù)的評估，對其始終保持高度的重視。

杜邦企業(yè)安全文化建設與工業(yè)傷害防止和員工安全行為模型描述了杜邦企業(yè)安全文化建設過程中經(jīng)歷的四個不同階段。這四個階段可概括為：員工的安全行為處于： ①???? 自然本能反應階段； ②???? 依賴嚴格的監(jiān)督； ③???? 獨立自主管理； ④???? 互助團隊管理。

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杜邦是1802成立生產(chǎn)黑火藥為主的公司，黑火藥是相當高風險的產(chǎn)業(yè)，早期發(fā)生了許多的安全事故，這些事故甚至造成杜邦的一些親人都喪生了，最大事故發(fā)生在1818年，當時杜邦只有100多位員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)，不可能生產(chǎn)。

但杜邦的炸藥技術在當時是領先世界地位的，正好美國開發(fā)西部，需要大量的炸藥，所以政府給他貸款，把炸藥做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，杜邦做出了三個決策：在接受美國政府貸款支持的情況下，第一是建立了管理層對安全的負責制，即安全生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理者直接人負責，從總經(jīng)理到廠長，部門經(jīng)理到組長對安全負責，而不是由安全員負責。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟上有個緩沖。第三是實現(xiàn)對員工的關心，公司決定，凡是在事故中受到傷害的家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦優(yōu)先考慮。這樣建立考慮、關心員工的理想，到最后成為公司的核心價值之一。

杜邦在1818年建立建立這個制度，還規(guī)定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠，在當時規(guī)模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個新的工廠，廠長、經(jīng)理先進行操作，目的是體現(xiàn)對安全的直接責任，對安全的重視，你認為你的工廠是安全的，你先進行操作、開工，然后員工再進入。發(fā)展到現(xiàn)在，杜邦成為規(guī)模很大的跨國公司，不可能讓高級總裁參加這樣的現(xiàn)場操作，所以杜邦安全也發(fā)展到現(xiàn)在的有感領導，第一不是本人感覺的領導，是讓員工和下屬體會到你對安全的重視，是理念上的領導；第二是人力、物力上的有感領導，第三是平時管理上的領導，加起來是體現(xiàn)對企業(yè)安全生產(chǎn)的負責。

到1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理，到20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因為在這之前很多事故總是要發(fā)生的，杜邦認為這樣的思想是不可以有的，一定要樹立所有的事故是可以防止的理念，因為事故是在生產(chǎn)中發(fā)生的，隨著技術的提高，管理水平的提高，人的重視，這些事故一定是有辦法防止的。到20世紀50年代，推出了工作外安全方案，假如一個老總，業(yè)務員，銷售人員拿到一個大的訂單，無論是8小時以內，還是8小時以外，他發(fā)生安全事故，對公司的損失都是一樣的，并且對員工的教育讓員工積極參與，進行各種安全教育，比如旅游如何注意安全，運動如何注意安全，很多方面的員工教育，就是從1802年發(fā)展而來的。

杜邦安全管理的十大理論

1、所有的事故都是可以防止的。從高層到基層都要有這樣的觀念，采對一切可能的辦法防止，控制事故的發(fā)生。

2、各級管理層對各自的安全負責。因為安全包括公司的各個層面，每個角落，每位員工的點點滴滴的事，只有公司高層管理層對所管轄范圍的安全負責，下屬對各自范圍安全負責，到車間主任對車間的安全負責，生產(chǎn)組長對所管轄的范圍安全負責，直到小組長對員工的安全負責，涉及到每個層面，每個角落安全都有人負責，這個公司的安全才真正有人負責。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落，每個地方24小時監(jiān)督，所以安全必須是從高層到各級管理層對每位員工自身的責任，安全部門從技術提供強有力的技持，只有每位員工對自身負責，每位員工是每個單位元素，企業(yè)由員工組成，每個員工、組長對安全負責，安全才有人負責，最后總裁有信心說我對企業(yè)安全負責，否則總裁、高級管理層對底下那里出問題都不知道。這就是直接負責制，是員工對各自領域安全負責，是相當重要的一個理念。

3、所有安全操作隱患是可以控制的。安全生產(chǎn)過程中的所有隱患都要有計劃的投入、治理、控制。

4、安全是被雇傭的員工條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時可以被解雇，每位員工參加工作第一天起，就意識到這家公司是講安全的，把安全管理和人事管理結合起來。

5、員工必須接受嚴格的安全培訓。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進行嚴格的安全培訓，要想盡可能的辦法，對所有操作進行安全培訓，要求安全部門和生產(chǎn)部門合作，知道這個部門要進行那些安全培訓。

6各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的，鼓勵性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題，解決問題為主的，如發(fā)現(xiàn)一個員工的不安全行為，不是批評，而是先分析好的方面在那里，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任，這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內心的想法，為什么會有這么不安全的動作，知道真正的原因在那里，是這個員工不按操作規(guī)程做，安全意識不強，還是上級管理不夠，重視不夠。這樣拉近管理層和員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把安全想法反映到高層管理管理者，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個的企業(yè)安全管理提出規(guī)劃、整改。如果不了解這些信息，抓安全管理是沒有針對性的，不知道要抓什么。當然安全部門也要抓安全，重點檢查下屬，同級管理人員有沒有抓安全，效果如何，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。

7、發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發(fā)現(xiàn)許多隱患，要分析隱患發(fā)生的原因是什么，那些是可以當場解決的，那些是需要不同層次管理人員解決的，那些是需要投入力量來解決的，重要的是必須把發(fā)現(xiàn)的隱患加以整理，分類，知道這個部門主要的安全隱患是那些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風險，那些需要立即加以解決的。那些是需要加以投入力量的，安全管理真正落到了實處，就有了目標，這是發(fā)現(xiàn)的這全隱患及時更正的真正含義。

8、工作外的安全和工作安全同樣重要。

9、良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到對業(yè)務發(fā)展同樣重要的位置考慮，就不會說這就是成本，而是生意。這在理論上是一個概念，而在實際上也是很重要的，否則企業(yè)每時每刻都在高風險下運作。

10、員工的直接參與是關鍵。沒有員工的直接參與，安全是空想，因為安全是每一個員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落實到實處。

杜邦的核心價值，第一是善待員工，第二是要求員工遵守職業(yè)道德，第三是把安全和環(huán)境作為核心價值。為什么杜邦公司生存了200年，成為當前世界前300強之一，就是這些核心價值保證了企來的發(fā)展生存。

杜邦的安全表現(xiàn)和業(yè)績，自從提出“一切的安全事故都是可以防止的”理念之后，杜邦的安全表現(xiàn)，以200萬人工時單位業(yè)績，比美國平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范圍內的工廠的安全記錄，很多企業(yè)都是20年，30年以上沒有事故，這個事故是一天以上的病假，也包括中國大陸，臺灣，在深圳的公司是杜邦在國內的第一家企業(yè)，15年以來沒有任何安全事故，舉這個例子是想說明，國內很多人認為，中國和美國在安全業(yè)績上的不同表現(xiàn)，是因為不同的文化背景，西方人文化素質比較高，東方人素質低，但是根據(jù)杜邦公司在全世界的經(jīng)驗來看，這個理論是不正確的，只要重視起來，只要采取有效行動，實際行動，不管怎樣的文化背景，都可以實現(xiàn)零事故或很低的事故。關鍵是我們采取怎樣的方法，采取怎樣的體制，怎樣的激勵機制鼓勵員工參與，文化背景不是關鍵，因為可以改變，可以融合的。

2001年，杜邦在全球267個工廠和部門中80%沒有出現(xiàn)失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工廠沒有傷害記錄，20%工廠超過10年沒有傷害記錄，在70多個國家，79000名員工創(chuàng)造了250億美元產(chǎn)值，安全業(yè)績是很好的，被評為美國最安全的公司之一，連續(xù)多年獲得這個殊榮。

杜邦安全文化四階段

企業(yè)的安全文化是企業(yè)組織和員工個人的特性和態(tài)度的集中表現(xiàn)，這種集合所建立的就是安全擁有高于一切的優(yōu)先權。在一個安全文化已經(jīng)建立起來的企業(yè)中，表現(xiàn)為三方面的完美結合：

（1）????從高級至生產(chǎn)主管的各級管理層須對安全責任作出承諾并表現(xiàn)出無處不在的有感領導；

（2）??員工個人須樹立起正確的安全態(tài)度與行為；

（3）??企業(yè)自身須建立起良好的安全管理以及對安全問題和事故的重要性有一種持續(xù)的評估，對其始終保持高度的重視。

杜邦企業(yè)安全文化建設與工業(yè)傷害防止和員工安全行為模型描述了杜邦企業(yè)安全文化建設過程中經(jīng)歷的四個不同階段。這四個階段可概括為：員工的安全行為處于：①???? 自然本能反應階段；②???? 依賴嚴格的監(jiān)督；③???? 獨立自主管理；④???? 互助團隊管理。