?????? 中國(guó)石化股份有限公司九江分公司、中國(guó)石化集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有限公司九江分公司（以下合并簡(jiǎn)稱(chēng)為九江石化），其前身為中國(guó)石化集團(tuán)公司九江石油化工總廠(chǎng)。2000年，根據(jù)中國(guó)石化整體重組改制的戰(zhàn)略部署，九江石化總廠(chǎng)的主業(yè)部分（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)）全部劃入上市部分，組建了中國(guó)石油化工股份有限公司九江分公司，存續(xù)部分承續(xù)原總廠(chǎng)名稱(chēng)，形成了總廠(chǎng)、分公司并存的管理體制。按照中國(guó)石化集團(tuán)公司的要求，在對(duì)存續(xù)資產(chǎn)、人員進(jìn)行大規(guī)模改制分流后，2007年，九江石化總廠(chǎng)剩余非上市部分被轉(zhuǎn)換為中國(guó)石油化工資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理有限公司九江分公司。兩個(gè)分公司在產(chǎn)權(quán)、法律、財(cái)務(wù)關(guān)系清晰的基礎(chǔ)上，由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行管理。
????? 九江石化擁有650萬(wàn)噸/年原油加工能力、52萬(wàn)噸/年尿素、30萬(wàn)噸/年合成氨和10萬(wàn)噸/年聚丙烯生產(chǎn)能力，共有主要生產(chǎn)裝置20多套及配套公用工程設(shè)施，其中大部分裝置的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平?！敖！迸葡盗挟a(chǎn)品有30多個(gè)品種、60多個(gè)牌號(hào)。企業(yè)于1997年通過(guò)國(guó)家級(jí)計(jì)量檢測(cè)體系認(rèn)證，2002年通過(guò)換證審核；1999年通過(guò)ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，2003年通過(guò)該體系2000版的換證審核；2004年建立了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，并榮獲國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化良好行為企業(yè)“AAAA”最高認(rèn)證。在基礎(chǔ)管理方面，企業(yè)積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
????? 2008年，為適應(yīng)新時(shí)期、新形勢(shì)的要求，九江石化發(fā)布實(shí)施集約型一體化管理體系，用一套制度文本支持企業(yè)全方位管理，較好地革除了多個(gè)專(zhuān)業(yè)管理體系并存運(yùn)行的諸多弊端，實(shí)現(xiàn)了管理制度和方法的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變了職工的管理理念，強(qiáng)化了制度執(zhí)行力，提升了管理能力，營(yíng)造了“辦事講程序、工作講標(biāo)準(zhǔn)”的氛圍，推動(dòng)了管理上層次上臺(tái)階。
???? 一、企業(yè)集約型一體化管理體系建立的背景
???? 九江石化作為中國(guó)石化的一員，具有重視管理的優(yōu)良傳統(tǒng)。在上世紀(jì)90年代始，企業(yè)不僅先后建立了質(zhì)量、計(jì)量、標(biāo)準(zhǔn)化等國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)管理體系，同時(shí)按照中國(guó)石化集團(tuán)公司要求，先后建立了HSE、內(nèi)部控制、“三基”，以及以ERP為核心，以MES、LIMS以及各專(zhuān)業(yè)化系統(tǒng)為支撐的諸多信息系統(tǒng)。通過(guò)建立上述制度體系和管理系統(tǒng)，對(duì)于確保企業(yè)合法合規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的接軌，并引進(jìn)一系列先進(jìn)的管理理念、手段和方法，提高專(zhuān)業(yè)管理水平起到了重要的促進(jìn)作用。但是，站在企業(yè)全局看，還存在如下問(wèn)題，制約著企業(yè)內(nèi)部管理水平的進(jìn)一步提高。
???? 1、多體系并行運(yùn)作存有弊端
???? 一是共同要素的交叉重疊，造成管理的重復(fù)和浪費(fèi)，不能實(shí)現(xiàn)資源的合理利用；二是專(zhuān)業(yè)體系注重于某單一專(zhuān)業(yè)目標(biāo)，并由某一專(zhuān)業(yè)處室組織實(shí)施，除專(zhuān)業(yè)主要過(guò)程以外的其他管理過(guò)程難以在單一專(zhuān)業(yè)處室組織下深入開(kāi)展。制度上的“群龍戲珠”，使管理工作面臨著許多困惑和難點(diǎn)；三是因?yàn)槟繕?biāo)的單一性，造成相同要素或過(guò)程在不同體系中要求深淺不一，容易在某些層面出現(xiàn)“兩張皮”，甚至“多張皮”現(xiàn)象；四是由于體系多，相應(yīng)產(chǎn)生的檢查、審核也多，基層單位疲于應(yīng)付；五是紅頭文件與各體系文件也時(shí)有沖突。
???? 2、體系與非體系之間也存在管理差異
???? 在管理實(shí)踐中，非體系內(nèi)單位不同程度地存在憑借經(jīng)驗(yàn)、主觀(guān)意志進(jìn)行管理的現(xiàn)象，科學(xué)管理的理念、管理方法廣泛應(yīng)用不夠，企業(yè)規(guī)章制度在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化放也缺乏相對(duì)的整體統(tǒng)一
針對(duì)上述問(wèn)題，2006年底，九江石化提出了全面整合管理體系的設(shè)想；2007年6月，正式啟動(dòng)集約型一體化管理體系整合工作，積極開(kāi)展探索，建立運(yùn)行一個(gè)能化繁為簡(jiǎn)、整合優(yōu)化、高度集約、全方位涵蓋企業(yè)各方面工作的管理體系。
????? 二、企業(yè)集約型一體化管理體系的內(nèi)涵
????? 集約型一體化管理體系，融合了6個(gè)方面的國(guó)家體系標(biāo)準(zhǔn)（質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理、危險(xiǎn)品化學(xué)品從業(yè)單位安全標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范、測(cè)量管理、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系）、4個(gè)中國(guó)石化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（包括HSE、內(nèi)控、三基、以ERP為核心的IT控制）以及其他專(zhuān)業(yè)管理和企業(yè)黨群工作要求，覆蓋了企業(yè)全方位的管理。
????? 集約型一體化管理體系的內(nèi)涵是：以控制論、系統(tǒng)論、信息論管理理論為指導(dǎo)，全面吸收和廣泛應(yīng)用ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)管理理念、管理原則和管理方法，在充分識(shí)別生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理適用法律法規(guī)、技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)及其他要求、分析比較包括企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系等在內(nèi)的不同體系標(biāo)準(zhǔn)特點(diǎn)、確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理過(guò)程和相互作用、優(yōu)化配置管理資源的基礎(chǔ)上，通過(guò)吸收整合、總結(jié)提煉、豐富擴(kuò)展，形成以過(guò)程為基礎(chǔ)的、具有九江石化特色的管理體系，并以文本化形式予以體現(xiàn)，用以規(guī)定和指導(dǎo)過(guò)程和體系的實(shí)施、保持和持續(xù)改進(jìn)。該體系覆蓋了包含黨群系統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理各個(gè)方面，用一套制度支持全方位管理，做到了“橫向到邊、縱向到底”，既能滿(mǎn)足多個(gè)認(rèn)證體系標(biāo)準(zhǔn)要求，又能促進(jìn)各項(xiàng)管理職能有機(jī)融合，形成集合協(xié)同優(yōu)勢(shì)，有利于提高內(nèi)部整體管理的效率和效果。
????? 建立、實(shí)施該體系使企業(yè)既廣泛采用了當(dāng)今國(guó)際通用的、公認(rèn)的管理理念、原則、方法和技能，在企業(yè)管理方面逐步與國(guó)際要求接軌，又承繼了原有行之有效的管理經(jīng)驗(yàn)；并隨著體系的持續(xù)改進(jìn)，在企業(yè)逐步形成相對(duì)統(tǒng)一的管理理念、思想、方法和具有自身特色的管理文化，為企業(yè)全面提升競(jìng)爭(zhēng)能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、承擔(dān)應(yīng)盡的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
????? 三、建立運(yùn)行企業(yè)集約型一體化管理體系的主要做法
??? （一）明確整合目標(biāo)，搭建體系框架
????? 1、明確體系整合目標(biāo)計(jì)劃，確立整合的方向
??? 2007年6月，九江石化啟動(dòng)了集約型一體化管理體系的整合工作。在體系整合思路方面，公司從控制論、系統(tǒng)論和? 管理學(xué)的角度出發(fā)，規(guī)劃設(shè)計(jì)了整合的原則及思路。一是正確把握企業(yè)自身作為國(guó)有控股企業(yè)的定位，即以市場(chǎng)為導(dǎo)向，追求企業(yè)價(jià)值的最大化，承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任，由此全面確定企業(yè)相關(guān)方的需求和期望，并把持續(xù)滿(mǎn)足企業(yè)相關(guān)方的需求和期望作為體系整合的目標(biāo)。其中，近期目標(biāo)是：建立并實(shí)施高度集約的一體化管理體系，實(shí)現(xiàn)制度文本的增值，促進(jìn)職工管理理念、方法的更新，優(yōu)化資源配置，提高管理效率；長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是：形成具有九江石化特色的管理模式，依法治企，持續(xù)改進(jìn)，爭(zhēng)創(chuàng)最佳管理秩序，實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。二是辯證地看待企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)存在的必要性及相互關(guān)系、相互作用，確定體系整合范圍應(yīng)是全方位的，應(yīng)涵蓋質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、測(cè)量以及黨群工作、構(gòu)建和諧、維護(hù)穩(wěn)定和治安保衛(wèi)等在內(nèi)的企業(yè)各個(gè)方面，并具有容納新增專(zhuān)業(yè)體系標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)放性。三是重視人在管理工作中的中心地位，合理分工。明晰授權(quán)，努力做到事事有人管，人人有事管，各司其職，各盡其責(zé)。四是充分考慮技術(shù)在企業(yè)生存、發(fā)展中的基礎(chǔ)作用，體系文件不僅包括管理性文件，還應(yīng)包括技術(shù)性文件，以及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)上述思路和目標(biāo)，公司制定了總體整合工作計(jì)劃和準(zhǔn)備、培訓(xùn)、策劃、文件編寫(xiě)、運(yùn)行、審核、改進(jìn)等7個(gè)階段計(jì)劃，明確了各階段的具體目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任，確保了整合工作有序開(kāi)展。
????? 2、明確體系整合依據(jù)與模式，確立整合體系框架
????? 經(jīng)過(guò)反復(fù)討論和比較，公司確定以融入在企業(yè)質(zhì)量管理中實(shí)行多年、接受認(rèn)同度高的ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的管理思想、原則、方法為體系整合的基本要求，確定以融合性好、擴(kuò)展性強(qiáng)的GB/T19001模式為體系的基本模式，充分吸收企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系整體性好、覆蓋面廣的特點(diǎn)，建立體系并使之文件化；并在整合管理性文件的同時(shí)，整合技術(shù)性文件和工作標(biāo)準(zhǔn)；將管理性文件、技術(shù)性文件和工作標(biāo)準(zhǔn)作為支撐體系四大過(guò)程運(yùn)作的基礎(chǔ)。在對(duì)比有關(guān)專(zhuān)業(yè)體系標(biāo)準(zhǔn)條款或制度核心要求的基礎(chǔ)上，按照“共性兼容（合并）、個(gè)性互補(bǔ)（獨(dú)立）”的方法，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能、各項(xiàng)管理活動(dòng)在體系中的角色和位置，搭建適宜的體系框架。
???? (二)通過(guò)拓展改進(jìn)，豐富體系內(nèi)涵
????? 1、有機(jī)融合，拓展體系廣度
????? 把黨群、財(cái)務(wù)、審計(jì)、治安保衛(wèi)等不可或缺的管理活動(dòng)，一并融入一體化管理體系，拓展體系的廣度，做到“縱向到底，橫向到邊”。如，將黨群工作過(guò)程作為管理過(guò)程的重要組成部分之一，明確將黨群工作過(guò)程定位于“貫徹黨的路線(xiàn)、方針、政策，開(kāi)展思想政治工作，對(duì)行政任務(wù)的完成提供人力資源的保證和進(jìn)行監(jiān)督。”針對(duì)黨群工作定性多、定量少，軟指標(biāo)多、硬指標(biāo)少等現(xiàn)狀，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，重點(diǎn)在“融合”上下功夫。實(shí)行目標(biāo)管理，細(xì)化、量化黨群工作；實(shí)行過(guò)程管理，規(guī)范了黨組織建設(shè)、宣傳思想工作、紀(jì)檢監(jiān)察工作、工會(huì)工作等一系列管理程序；建立黨群工作有效性考核評(píng)價(jià)機(jī)制，進(jìn)行PDCA閉環(huán)管理，做到有計(jì)劃、有實(shí)施、有檢查和持續(xù)改進(jìn)，解決了黨群工作與行政工作“兩張皮”現(xiàn)象，做到“虛功實(shí)做”、“由柔變剛”，有效地提升了企業(yè)黨組織的地位與作用。