最近1、2年，公司對“一體化”這個詞提得比較多，并且將一體化建設(shè)寫入了公司的發(fā)展戰(zhàn)略中。但對于“一體化”的概念，公司并沒有給出一個解釋，因此不同的人就有了不同的理解。大家都在說同一個詞，但說的未必是一個意思。這就使得一體化的建設(shè)非常困難。因為公司內(nèi)部沒有一個關(guān)于“一體化”的統(tǒng)一定義和標準。
最近，公司一部門給出了一個一體化的定義。但細究該定義，發(fā)現(xiàn)它并沒有解釋清楚什么是“一體化”，而且讓人摸不著頭腦?？磥砜慈?，不過是PDCA管理循環(huán)的另外一種表述方式而已。難道做到了PDCA就做到了“一體化”？既然如此，“一體化”這個概念不過是“管理”的同義詞而已。“一體化”并非這么簡單。
“一體化”從其字面意思理解就是，讓企業(yè)作為一個整體協(xié)調(diào)運作，局部之間相互協(xié)調(diào)，相互促進，相互補充，相互強化，形成強大的組織力。健康的企業(yè)組織應(yīng)該是一體化的。只不過企業(yè)發(fā)展過程中，隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)的各組成部分之間出現(xiàn)了不協(xié)同的情況，從而弱化了組織肌體的力量。“一體化”的建設(shè)，實際上就是用某些東西把割裂的、分散運作的、互不協(xié)同的組織肌體的各部分重新“粘合”起來，形成強大的組織力量，以實現(xiàn)組織目標。這些“東西”是什么呢？我想可以分為軟性要素和硬性要素兩個方面。軟性要素包括：核心價值觀、文化、使命、領(lǐng)導(dǎo)力、管理風格等；硬性要素包括：戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、制度流程、績效管理等。這兩方面的因素共同作用，把組織重新“粘合”起來。而要素的組合，取決于公司對目標模式的設(shè)計，而目標模式取決于公司的戰(zhàn)略。企劃部對“一體化”的定義過于強調(diào)硬性要素，而忽視了軟性的要素。畢竟制度不可能什么都規(guī)定到、什么都監(jiān)管到。規(guī)定不到、監(jiān)管不到的地方需要軟性要素發(fā)揮作用。
這里對“一體化”給出個形象的說法，即“一體化”包括一個中心和兩條主線。所謂“一個中心”，就是指組織的核心價值觀、使命、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成的內(nèi)核，從這個中心出發(fā)，形成橫縱兩條主線——“橫向一體化”和“縱向一體化”。“橫向的一體化”是指組織同級單位之間的協(xié)同，尤其是總部部門之間的協(xié)同、總部部門與業(yè)務(wù)單位的協(xié)同。“橫向一體化”的困難在于：1、同級部門之間沒有命令的權(quán)力，大家必須通過溝通、協(xié)作來實現(xiàn)協(xié)同；2、各部門的工作都很專業(yè)，相互之間缺乏深刻了解；3、各部門都從自己的角度出發(fā)建立管理體系，這些體系要么重疊，要么沖突，要么不易對接。這就需要從更高的層面來進行系統(tǒng)規(guī)劃，不能就事論事，否則就會“按下葫蘆浮起瓢”。
公司經(jīng)過這么多年的發(fā)展，各部門管理體系林立，這些體系從局部來說都是好的，至少是有好的初衷，而且這些體系背后都有深刻的理論基礎(chǔ)、專業(yè)支撐，也有建設(shè)者付出的努力，不可能全盤否定。但各個體系在公司這個大的系統(tǒng)內(nèi)運行時，卻問題很多，不兼容。要解決這些問題，并非要完全否定，從頭再來。因為每個體系都有其存在的理由和價值。而且也不可能用一個體系去解決所有管理問題。因此，我們要做的不是如何去“打破”的問題，而是如何去“整合”的問題。任何管理體系其背后的基本思想都是共通的，我們需要找出這些共通的要素，圍繞這些要素搭建整合的大框架。另外，任何管理體系都是有其缺陷的，需要其它管理體系去彌補，找出這些需要互補的點，然后進行整合，就可以創(chuàng)造價值。
“縱向一體化”是指上下單位之間的一致性和分工協(xié)調(diào)。這是一個平衡的問題。也就是如何在分權(quán)和集權(quán)之間平衡的問題。平衡的意思并非是說“不偏不倚”，而是要找到一個適合公司業(yè)務(wù)特點、戰(zhàn)略和發(fā)展階段的平衡點，這個點上，也許分權(quán)多一些，也許集權(quán)多一些。這并沒有絕對的優(yōu)劣之分，完全取決于適合與否。前述部門給出的定義主要是指一致性，也就是總部的職能要落實到下面的業(yè)務(wù)單位，保證不折不扣的執(zhí)行。但從這個意義上講，“一體化”也有個程度的問題。也就是要“一體化”到什么程度。一體化走過了頭，就是過度集權(quán)，損害了靈活性，會滋生弊病。所以，公司在“縱向一體化”上，首先要解決的是集分權(quán)模式的設(shè)計問題。什么要集權(quán)，什么要分權(quán)，需要有一個明確的說法，否則就沒了一體化的范圍，可能出現(xiàn)一體化不到位或者一體化過頭的問題。

眾所周知，企業(yè)的經(jīng)營管理有粗放型和集約型兩種方式。一般來說，粗放型經(jīng)營管理以企業(yè)的外延式的擴張為基本特征，主要依靠生產(chǎn)要素數(shù)量的擴張來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，注重的是速度和規(guī)模；集約型經(jīng)營管理則以企業(yè)內(nèi)涵式的增長為基本特征，主要依靠生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，注重的是效率和收益。作為企業(yè)經(jīng)營管理的一般規(guī)律，在企業(yè)發(fā)展初期，往往會比較注重企業(yè)外延式擴張。這對企業(yè)在短期內(nèi)迅速提高市場認知度、迅速占有市場、迅速完成原始積累是有著重要的、不可替代的作用的。但是，當企業(yè)發(fā)展到了一定的階段后，就應(yīng)該將經(jīng)營管理的方式轉(zhuǎn)到注重企業(yè)內(nèi)涵式增長上來，即在保持適度的增長速度和增長規(guī)模的同時，把企業(yè)的效率和收益放到更加重要的位置。只有這樣，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，正確的企業(yè)發(fā)展觀，就應(yīng)該以效益為中心，追求內(nèi)涵式增長。
集約型管理：集就是集中資源、統(tǒng)一配置；約就是精簡、高效為價值取向，從而降低成本、獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。