三、安全要求、規(guī)章制度執(zhí)行力不強的原因
第一，安全責任劃分不明確。
這里以澀寧蘭復線安全管理為實例，從我們在實際工作總的現(xiàn)狀來作圖分析這個項目的安全管理。

圖1：澀復線安全管理模式分析圖
圖1中，集團公司是安全目標的制定者，安全責任要逐級劃分到下級參建單位。管道局承建的各個項目基本都是這個模式，各個項目安全管理工作的任務和責任看似有一套固定的模式，而實際上這種劃分標準卻是十分模糊的，實際工作開展中，很多責任的問題沒有明晰的劃分標準。每個層面的管理者都參與本條線路的安全管理，但是每個層級的部門有什么具體的責任，對領導和員工具體完成怎樣的工作任務沒有明確的說法。并且，這種工作方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，實際工作中很難達到“1+1>2”的合作目標。
第二，對安全目標完成情況缺乏科學的監(jiān)督考核機制。
科學的考核機制要量化明晰，對實際工作有針對性和可行性，也就是說運用到實際工作中的可操作性要強。由于缺乏一套科學的量化監(jiān)督考核機制，一方面導致安全管理工作開展過程中無法準確考核工作任務完成的程度，目前工作中的多數(shù)情況是以有無人員傷亡作為考核標準，并且這一標準明顯已經(jīng)成為唯一一個衡量安全工作開展情況的標尺。通俗點說就是“沒死人就是安全工作開展得好，死了人做了多少工作都是沒用的”。另一方面導致一線執(zhí)行者不能真實體會到自己完成上級制定的安全指標和安全任務時的好處，也就是不能讓員工體會到自身與企業(yè)的“共贏”。因此，自己在開展工作中對完成工作任務和目標的行動就十分的被動和僵硬。
第三，安全工作開展方式死板、僵化，許多要求傳達到基層已脫離實際。
相信很多基層員工都看到過這種題目的文件，“《關于轉發(fā)《關于轉發(fā)《關于轉發(fā)……的通知》的通知》的通知》”，許多中層管理單位管理者對上級的安全要求理解不夠深入，對下級施工單位安全工作實際情況了解不全面。因此，在傳達上級部門的安全要求時，只是將上級要求不聯(lián)系任何實際地轉發(fā)給下級單位，對下級部門反饋的安全狀況也只是簡單的相加便上報給上級部門，傳達上級單位要求時與施工現(xiàn)場實際聯(lián)系不緊密，匯總、上報下級單位反映問題時看問題高度不夠；開展培訓、演練等工作過程中模式固定，脫離實際，因而表面上開展了活動，事實上對施工實際效果甚微。安全工作僵化、死板，協(xié)調、管理作用發(fā)揮不明顯。
四、如何加強安全管理中的執(zhí)行力
首先，要從落實安全責任抓起。想要落實安全責任，前提是將各管理層、各級領導、各級安全管理者的責任科學地劃分明晰。
從集團公司到施工現(xiàn)場的參建隊伍，從上級管理者到一線建設員工，無論是對團隊還是對個人，都要制定一套切合實際的可執(zhí)行的安全責任劃分，并且這種明確的責任劃分要常抓不懈，要有連續(xù)性，不能“朝令夕改”、“虎頭蛇尾”，要形成一套長期可執(zhí)行的劃分標準，責任劃分明晰、有連續(xù)性，讓每一個層面的管理團隊和管理者明確自身肩負的擔子，加強管理者在開展實際工作中的責任感和使命感。
其次，將安全目標合理量化，并制定相應科學的、可量化的監(jiān)督考核機制。
在這里，我首先要陳述一個SMART原則,該原則是在工作目標設定中被普遍運用的法則。S是specific，意思是設定績效考核目標的時候一定要具體，就是說目標不可以是抽象、模糊的；M就是measurable：就是目標要靠量化，要量化；A是attainable：即設定的目標要高，有挑戰(zhàn)性，但是一定要是可達成的；R是relevant：色核定的目標要和該崗位的工作職責相關聯(lián)；T是time-bounding：對設定的目標，要規(guī)定什么時間內完成。
在安全管理中，就應該按照這種SMART原則來逐級劃分安全目標。例如，集團公司每年的安全目標對傷亡人數(shù)有一定的上限，但是分解到一線的參建單位就不能只是人員傷亡的數(shù)字，要根據(jù)工作實際情況制定相應的更加切合實際的安全目標，所有基層單位完成自身制定的安全目標，企業(yè)的總的安全目標才能夠實現(xiàn)。
企業(yè)安全目標完成的好壞事實上是直接與全體員工緊密相關的，例如，在對“1.21”管溝塌方亡人事故處理中，扣減管道一公司2010年工資總額基數(shù)的1.5%及當年新增工資的1/3，影響了全公司職工切身的經(jīng)濟利益。但是由于制定的安全目標和獎懲機制不夠合理和科學，使一線從事安全管理的人員和建設職工對這一點難以深刻體會。制定安全目標和相應的獎懲機制要能夠使企業(yè)和員工實現(xiàn)共贏，并讓員工能夠切實體會到，這樣才能提高各級員工從事安全管理的積極性，從而提高安全管理執(zhí)行力。
再次，各級管理者要根據(jù)客觀情況開展安全管理工作，理論聯(lián)系實際，工作中切實起到“加強”安全管理的作用。
這就要求各級管理者在決策者和執(zhí)行者之間發(fā)揮好協(xié)調的“橋梁”作用，做好上傳下達、承上啟下，一方面要對上級的安全要求、方針、政策有深入的理解，同時能夠提出合理化的建議，幫助上級領導科學決策；另一方面在對下級傳達這些要求、方針、政策時要聯(lián)系下級工作實際，提出進一步的切合實際的要求，并且要加強對執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，確保各項安全措施真正得到落實。
綜上所述，只有解決安全管理執(zhí)行力不強的現(xiàn)狀，切實提高各單位、各級領導和參建員工對安全管理規(guī)章制度、政策要求的執(zhí)行力，才能真正加強安全管理，確保企業(yè)安全生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。

參考書目：珠江水運.《淺談對提高執(zhí)行力的認識》.2009年1月
湖北農村金融研究.《狠抓四個到位 提高執(zhí)行力》.2009年9月
李可.《杜拉拉升職記》.2008年1月第2版
麥金羅.《沒有任何理由》.2004年9月
中國石油天然氣管道局.企業(yè)文化手冊
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