三、國外大型企業(yè)集團安全管理模式

　　1.殼牌公司的HSE管理體系。荷蘭殼牌公司集團(以下簡稱“殼牌公司”)是世界上四大石油跨國公司之一,該公司擁有員工大約43000人。1984年以前盡管也重視HSE管理,但效果不佳,后來該公司學習了美國杜邦公司先進的HSE管理經驗,分析了以前HSE管理效果差的原因,吸取教訓,取得了明顯的成效。目前,該公司的HSE管理水平堪稱世界一流,在中國境內分支機構,HSE管理方面的要求最為嚴格。

　　2.挪威國家石油公司的“零”思維模式。挪威國家石油公司是屬于挪威國家所有的公司,現(xiàn)有員工18000人,擁有120名HSE專家,HSE部門是一個咨詢機構,具有一定的獨立性。在HSE管理方面,挪威國家石油公司采取“零”思維模式,即“零事故、零傷害、零損失”,并將其置于挪威國家石油公司企業(yè)文化的顯著位置?！傲闶鹿?、零傷害、零損失”的意思是:無傷害、無職業(yè)病、無廢氣排放、無火災或氣體泄漏、無財產損失。由以上事故造成的意外傷害和損失是完全不允許的。所有事故和傷害都是可以避免的,所以,公司不會給任何一個部門發(fā)生這些事故的“限額”或“預算”的余地。

　　3.斯倫貝謝(Schlumberger)公司的QHSE管理體系。一個好的管理體系不該將質量、健康、安全和環(huán)境分割,而是把這幾項內容融入到每天的商業(yè)活動中。斯倫貝謝相信其綜合的、可行的QHSE管理體系融合到生產線中是一個“最好的商業(yè)實踐”。一個好的QHSE管理體系通過預先找到問題并采取措施預防問題來降低風險。而一個極好的QHSE管理體系可以創(chuàng)造價值并帶來增長,這是通過認可新的商務機會、實施持續(xù)的改進和有創(chuàng)造性的解決辦法來達到的。

　　四、國內外大型企業(yè)集團安全管理模式比較研究

　　上述國內外大型企業(yè)集團的安全管理模式只是粗略地展示了該公司安全管理的一些線條,因此在此只能簡單地對國內外的安全管理的思維方式做以比較。

　　1.相同點。(1)OSH—MS安全管理體系已成為國內外大型企業(yè)通用的安全健康管理體系,國內外的體系的內容基本上是一致的。(2)各國都有比較完善的安全管理網絡,公司有完善的安全管理體系,具體項目有詳細的安全管理實施計劃。(3)公司的最高領導層都非常重視安全管理。領導對安全管理的承諾已成為國內外企業(yè)的一個慣例,領導不僅是安全管理的第一領導者,而且是安全責任的第一負責人。(4)全員管理。安全管理不是某個人、某個部門就能完成的工作,它需要眾多部門所有員工的廣泛參與才能真正落實,目前全員管理的思想已經深入人心,在大多數企業(yè)都得到了實施并取得了不錯的成績。(5)建立了完善的安全組織機構、安全責任制度以及各種安全規(guī)章制度等。大型企業(yè)的安全組織機構建設以及安全制度的制定都相對比較規(guī)范完整,所不同的是執(zhí)行力度的輕重問題。(6)堅持風險評估與管理。各種先進的風險評估方法在各行各業(yè)都得到了廣泛的應用,雖然國內應用的時間不是很長,但應用的成效也頗為顯著。

　　2.不同點。(1)國外公司為了自身的長遠發(fā)展目標,把安全管理放到公司工作的首要位置,項目建設或施工首先要考慮安全問題,而國內公司往往是口號重于實踐。(2)國內外公司雖都有完善的安全管理體系,但國外具體項目有詳細的安全健康實施計劃。例如殼牌集團按照EP論壇的HSE管理體系應用指南建立了HSE管理體系大綱,共101個文件。他的國際公司根據集團和當地法律法規(guī)和施工區(qū)域要求建立具體的管理體系。具體項目有詳細的HSE實施計劃,使HSE管理體系落實到實處。(3)在安全教育方面,國外做的相對比較成功,培訓學校有完備的教學設施。例如歐洲國家的培訓學校都有配套的教學設施。消防培訓中心有模擬一般現(xiàn)場著火消防,井噴著火消防,油庫著火消防。應急中心能模擬實際情況,培訓學生處理實際問題的能力。海上救生有救生艇和直升飛機的模擬訓練。通過培訓以后,有身臨其境的感覺。(4)安全文化建設。國外談安全文化主要從安全原理的角度,在“人因”問題認識上,現(xiàn)代安全文化對人的安全素質具有更深刻的認識,即從知識、技能和意識等擴展到思想、觀念、態(tài)度、品德、倫理、情感等更為基本的素質側面。安全文化建設要解決人的基本素質,這必然要對全社會和全民的參與提出要求。因此,現(xiàn)代安全文化建設需要大安全觀的思想,國內企業(yè)需在此方面繼續(xù)努力,不斷提高全體員工的素質,真正做到全員安全管理。(5)安全激勵手段不同。國外安全激勵方面多采用的是人性化的方法,對事故的追查并不針對個人,而國內就恰恰相反,事故發(fā)生后首先追查的是相關當事人的責任,同時安全獎勵機制也不盡相同,國內企業(yè)主要通過安全生產的月考核與獎罰掛鉤的辦法,因此員工的工作積極性不是很高;而國外企業(yè)除了使用獎懲激勵外,還使用典型激勵、定常激勵、隨機激勵、群體激勵、競爭激勵等等多種激勵方法,極大地調動了員工的積極性。

　　參考文獻:

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