背景：

行業(yè)：調(diào)味品? ?規(guī)模：150人

以前一直是做產(chǎn)品開發(fā)和市場推廣的工作，這邊把產(chǎn)品前期做好后，生產(chǎn)質(zhì)量一直不穩(wěn)定，良品率能達(dá)到95%就不錯(cuò)了，一直都是在90%左右徘徊。沒法，又讓我過來代管半年質(zhì)量，保證產(chǎn)品穩(wěn)定后再說，利益相關(guān)，也只有過來了。

好家伙，不來不知道，深入了問題一大堆。

人員素質(zhì)欠缺，工人年齡段45-55；無專業(yè)管理人員，管人的，都是資格老或干活勤快提上來的，從上到下沒一個(gè)懂質(zhì)量的，更不要提什么6S，4M1E這些了；車間臭氧、二氧化氯，酒精都有，全是擺設(shè)，問就是生產(chǎn)忙，沒空搞。我只能666的傻笑，要不是產(chǎn)品競爭力兜底，老板估計(jì)賠的褲衩都沒有，面對(duì)這種一團(tuán)亂麻的情況，各位看官應(yīng)該怎么辦？

拋磚引玉，把我的方法談一下，希望有更好的建議：

1、抓大放小

和老板溝通后，一致同意先解決質(zhì)量問題，生產(chǎn)效率延后解決。缺制度缺管理下，先搞定兩個(gè)重要的制度?！陡鲘徫宦氊?zé)》和《各工序操作標(biāo)準(zhǔn)》。我認(rèn)為管理還是在于人員，事都是人做出來的，人要求到位了，事就理順了。具體的流程啊、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)啊，放在第二階段來進(jìn)行了。

2、重獎(jiǎng)輕罰

公司拿出銷售額的0.5%，作為當(dāng)月質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)金。在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)上，各工段、各小組只要達(dá)到目標(biāo)要求，就有獎(jiǎng)勵(lì)。質(zhì)量問題只要不出廠門，內(nèi)部解決了，就不予處罰，真正到客戶手中，投訴回來了，再根據(jù)投訴情況處罰。按前幾個(gè)月的平均值，只要員工用心點(diǎn)，拿走50%以上的獎(jiǎng)勵(lì)，是沒問題的。

3、反復(fù)開會(huì)，灌輸質(zhì)量安全意識(shí)

以上兩個(gè)都是急癥猛藥，治標(biāo)的方法。早會(huì)一天一開，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量問題，提出昨天的具體案例說明。半個(gè)月做一次分工段、分組的小培訓(xùn)。一個(gè)月做一次全廠的大培訓(xùn)。培訓(xùn)時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)的、批判不合格問題。長城不是一天建成的，質(zhì)量安全意識(shí)的建立也是任重道遠(yuǎn)??！

今天先從車間環(huán)境，開始要求，打算先用能快速實(shí)現(xiàn)的，員工能理解的手段，先操作起來。帶上生產(chǎn)廠長和車間主任一道，把各工序從前到后走了一遍，該提的要求也給他們提了，也有一些抵觸，比如，工器具不夠啊，拖把掃把都是放這邊的，放別的地方不習(xí)慣啊……，沒說的，先按要求執(zhí)行，硬件我來解決，簡單的整齊衛(wèi)生必須做到。也要求，廠長和車間主任不定期的下車間抽查?，F(xiàn)有基本的基礎(chǔ)要求，才好開始搭房子了。

生產(chǎn)只要運(yùn)轉(zhuǎn)起來，人員物料在流動(dòng)，機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)，就會(huì)有問題發(fā)生。流程和制度的作用在于一個(gè)預(yù)防可能發(fā)生的問題，再一個(gè)將發(fā)生的問題控制在可接受的范圍內(nèi)，有相應(yīng)的補(bǔ)救措施。這樣制度和流程也就不會(huì)千篇一律，萬載不變了。

總而言之，管理還是要在生產(chǎn)中找到適合“目前”的方案，再結(jié)合后續(xù)不斷變化的情況，不斷調(diào)整到適合的狀態(tài)，好的制度和流程都應(yīng)該是有生命力的！