??? 　　管理有兩個(gè)特點(diǎn) ：
??? 　　1、建立在對(duì)職工不信任的基礎(chǔ)上，取居高臨下之勢(shì)。
??? 　　2、安全管理只是集中于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的嚴(yán)格卡控。
??? 　　管理對(duì)職工的社會(huì)責(zé)任感教育和敬業(yè)精神等重要內(nèi)在素質(zhì)無暇顧及，使職工的安全自覺意識(shí)和工作的自主能動(dòng)性得不到很好發(fā)揮。
??? 　　這是一個(gè)誤區(qū)，安全規(guī)章已經(jīng)相當(dāng)細(xì)致、嚴(yán)密，但促使職工遵守規(guī)章的軟環(huán)境建設(shè)沒有跟上，職工的覺悟水平達(dá)不到安全所需高度，把安全規(guī)章看得無足輕重（人為事故由是增加）。
??? 　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看來，建立鐵路安全文化是發(fā)揮規(guī)章作用的催化劑，就象計(jì)算機(jī)的硬件和軟硬的關(guān)系。安全規(guī)章制度是硬件，安全文化是軟件。
??? 　　由于鐵路管理對(duì)職工全面的素質(zhì)教育流于偏廢，出現(xiàn)了管理層與職工階層貌合神離的情況，大致可概括如下：
??? 　　1、管理取居高臨下之勢(shì)（強(qiáng)制管理），管理層與職工階層形成強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)群體，鐵路運(yùn)輸不是在統(tǒng)一安全理念之下的有機(jī)整體。
??? 　　2、“強(qiáng)制管理”和“末端控制”使干部職工分屬兩個(gè)不同的利益集團(tuán)，心不能往一處想、勁不能往一處使，情感對(duì)立，效率低下，管理資源浪費(fèi)。
??? 　　3、管理缺乏激勵(lì)機(jī)制和“教化”功能，缺乏積極向上的文化氛圍。
??? 　　4、管理旨在現(xiàn)場(chǎng)安全卡控（末端控制），大批基層管理者只是拿著安全條文監(jiān)督職工作業(yè)，弱化了管理的意義，腦力勞動(dòng)者的價(jià)值大打折扣。
??? 　　5、管理可以卡控的不足實(shí)際作業(yè)量的15%，更多作業(yè)仍然交給職工被認(rèn)為靠不住的安全自覺意識(shí)。
??? 　　6、管理者不參與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，不會(huì)直接造成事故。但管理層與職工階層僅僅是管與被管的關(guān)系，管理者對(duì)待職工的態(tài)度往往傷害到職工的感情，作業(yè)失誤曾加，間接造成事故。
??? 　　7、干部人事制度不透明，管理層素質(zhì)無法保障，“干部作風(fēng)”缺乏制度制約，管理不規(guī)范，造成職工逆反心理。
??? 　　8、管理依靠外力施壓，缺少職工內(nèi)在積極性的激發(fā)，從“嚴(yán)抓、嚴(yán)管、嚴(yán)考核”到停職、下崗、送交勞動(dòng)力調(diào)劑中心。沒有正面鼓勵(lì)，雖然螺絲在擰緊，安全效果卻在下降。
??? 　　9、管理缺乏政治高度和人文視野，沒有挖掘職工的內(nèi)在潛能，只是簡(jiǎn)單的監(jiān)督作業(yè)，職工工作上是被動(dòng)的。大量管理資源浪費(fèi)，事倍功半。
??? 　　“7·31”、“4·11”兩起重大行車事故都發(fā)生在“增強(qiáng)版”的管理措施之后。
??????? 鐵路的管理方式妨礙了鐵路的安全理想。
??? 　　回顧兩次“大反思”，是職工“反思”職工的問題，管理“反思”管理的問題。缺乏管理層與職工階層的信息交流。
??? 　　管理缺乏“教化”功能，不可避免地帶來這樣的邏輯悖論：要從缺乏社會(huì)責(zé)任感教育的職工那里，得到高度的社會(huì)責(zé)任感；同時(shí)，也出現(xiàn)一個(gè)邏輯同構(gòu)：管理怎樣對(duì)待職工，職工就怎樣對(duì)待安全。
??? 　　簡(jiǎn)言之，鐵路的管理沒有弘揚(yáng)職工的主人公精神，限制了職工的安全自覺性發(fā)揮，降低了職工對(duì)安全規(guī)章的重視程度，因而造成人為事故居高不下的被動(dòng)局面。在現(xiàn)行管理體制大框架下，“大反思”難以取得效果是可想而知的。在這個(gè)前提下，鐵路每一次事故都含有宿命意味。
???