員工在安全生產(chǎn)中會經(jīng)常出現(xiàn)五種不安全狀態(tài)：一是不會做;二是會做而不做;三是會做而不敢做;四是敢做而不多做;五是多做而做錯。針對這五種情況，調(diào)動他們安全生產(chǎn)的主動積極性的管理方法建議如下：

　　一、員工不會做——管理者要及時對他它進(jìn)行安全教育和培訓(xùn)、也要認(rèn)真地進(jìn)行安全技術(shù)交底。要了解個中原因，是技能不足?技術(shù)不佳?還是過程不清?標(biāo)準(zhǔn)不定?知道了緣由，就要對癥下藥，再把他們一一教會，讓他們敢做，會做，主動性、積極性自會提高、安全就有保證，這是“以人為本”科學(xué)管理的出發(fā)點。

　　二、員工會做而不做——管理者要和他溝通，解決其疑難，提高其信心。員工會做而不做，可能是嫌待遇低、工作多、上下級關(guān)系相處不愉快，等等。員工產(chǎn)生這樣的想法，若是真正存在的問題就要及時解決;若是需要溝通的要及時解釋。員工也是人，管理者了解他的苦衷，他就會為知己者而努力、盡力而盡心工作。

　　三、員工會做、肯做而不敢做——管理者要諒他。安全工作有其可控制的部份，會做、肯做，是盡責(zé);但安全工作也有其不可控制的風(fēng)險性，最后成功與否不能確定，但不能“聽天命”。管理者要知曉這種“命”的不可控的必然性與模糊含義，對危險度高和重要施工項目要作周密的部署與詳細(xì)的安全作業(yè)安排，并設(shè)置預(yù)案，施以愛心、體現(xiàn)關(guān)懷，員工才能、才敢知義而盡力，因為有了信心和主動性，才能化被動為主動。但不可控的因素依然存在，只不過風(fēng)險率降低了許多。所以，知“命”的管理者是不會胡亂責(zé)怪無心或已經(jīng)盡力的錯誤或缺失的。如果企業(yè)沒有確立“錯誤成本”的觀念，員工就會持“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的心理，喪失主動性，必不利于安全生產(chǎn)與企業(yè)成長。

　　四、員工會做、肯做、敢做而不多做時——管理者要信他。員工的工作積極性與主動性是非?？少F的，管理者一定要倍加珍惜，為員工營造寬松的氛圍，打消他們怕越過自己的份內(nèi)顧忌，鼓勵其創(chuàng)新意識與脫穎而出。

　　五、員工多做卻做錯了事——管理者要酌情繼續(xù)用他。給其一個將功補(bǔ)過的的機(jī)會，不以“一事之成敗論英雄”，這對員工會有較大激勵。因為管理者在其失敗時向他伸出的一只手，比在他成功時用兩只手拍出的掌聲，更容易感動人心，士為知己者的貢獻(xiàn)之情，就會發(fā)揮出最大責(zé)任心與主觀積極的能動性。

　　對員工基本權(quán)利的保護(hù)，就是要對于員工投以真誠的關(guān)懷和服務(wù)，包括合理的待遇、安定的保障、適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌⑾喈?dāng)?shù)淖鹬?、合適的升遷。管理者體現(xiàn)黨和國家三個代表的責(zé)任、義務(wù)與情義，員工就能安其所安，才能知義，發(fā)揮最大的主動積極性，盡權(quán)宜而應(yīng)變，從而能促進(jìn)整個企業(yè)與團(tuán)體的凝聚力，因而“天時不如地利、地利不如人和”的深邃內(nèi)涵可能就在此。安全生產(chǎn)大有制度，小有約束，制度合理化，就能滿足員工的合理需求，提升員工的安全素質(zhì)，也能使基層班組成員從“三不傷害”向“五不傷害1”飛躍，敢于、善于盡心盡責(zé)，進(jìn)入“我要安全”的主動狀態(tài)。于是能象杠桿一樣，用一個小而專注的整改措施與行動能引起無序安全態(tài)勢的持續(xù)而重大的改觀，這種高杠桿作用的管理方法應(yīng)引起各級安全管理者的重視，否則不能推動安全生產(chǎn)長效機(jī)制的順暢發(fā)展。