“如果再這樣減下去，我這個(gè)班就要大亂子了，原來九個(gè)人干的活現(xiàn)在四個(gè)人干，人手實(shí)在太少了，安排工作只能哪里最急撲向哪里，大家都是疲于奔命，有些隱患無法得到及時(shí)整改，出了問題，后果不堪設(shè)想。”

　　日前，在某企業(yè)班組長協(xié)會(huì)舉辦的新年班組長座談會(huì)上，一名基層班組長談起現(xiàn)在的減人提效，大倒苦水。他的一番話，也引起了全場眾多班組長的共鳴。很多班組長表示，為了降低生產(chǎn)經(jīng)營成本而合理減員本無可厚非，但是一味把減人當(dāng)法寶，不在提效上下工夫，很多崗位人員捉襟見肘，其結(jié)果是人易減，效難提。

　　近兩年來，由于煤炭、鋼鐵等行業(yè)產(chǎn)能過剩，一些企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，“減人提效”成為眾多企業(yè)喊得最響的口號(hào)。一些企業(yè)向下屬單位硬性下達(dá)減人指標(biāo)，或者不少企業(yè)以減人提效為“增強(qiáng)員工危機(jī)感”的手段，大張旗鼓地渲染，盡管這都是企業(yè)面對(duì)困境的無奈之舉，但是搞顧頭不顧腚、一刀切式的“減人提效”，只能是短視的救急措施，不但難改長久困頓，甚至?xí)N下后患，給企業(yè)帶來的副作用同樣不可小視，值得反省。

　　實(shí)際上，企業(yè)采取減員、減薪等措施以后，用人少了，工資成本低了，成本肯定會(huì)下降，如果認(rèn)為人員減少必然會(huì)帶來效率提高，那么顯然是過于樂觀了。實(shí)際上，人員減少了，意味著留下的人的工作量要增加了。而人員之所以減少，是因?yàn)槠髽I(yè)遇到經(jīng)營困難，難以承擔(dān)原來的人工成本。

　　于是，在看似簡單的減人提效背后，就出現(xiàn)了幾個(gè)問題：第一，企業(yè)原來核定的崗位人數(shù)是否合理?第二，如果原來的崗位設(shè)置和崗位人數(shù)合理，那么人員減少后，工作質(zhì)量能否和以前一樣?第三，如何重新配置、優(yōu)化減員后的崗位和人員，使之保障或提高工作效率?

　　如果上述問題不能得到解決，個(gè)別單位剩下的員工看到工資沒有提高，工作量卻增加了，思想上就開始消極，行動(dòng)上就開始怠工。最終的結(jié)果是人員雖然較以往有所減少，但工作效率非但較減人前沒有提升，反而連以往的水平都難以達(dá)到，減人提效成為了本末倒置。

　　其實(shí)，再回過頭看上面的問題，就不難發(fā)現(xiàn)，責(zé)任不能全部歸咎于員工。正確看待減人與提效的關(guān)系才是解決問題的關(guān)鍵。減人與提效，并非是絕對(duì)的因果關(guān)系，而應(yīng)是并列關(guān)系，是相互促進(jìn)的關(guān)系，相對(duì)于要多少人干來說，如何干更為關(guān)鍵。

　　如果兩眼只盯住減少了多少人員，而沒有相應(yīng)的優(yōu)化生產(chǎn)工藝和作業(yè)流程，沒有發(fā)揮科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的作用，沒有統(tǒng)籌安排工作，那么減人帶來的有可能是整體工作水平的下滑。在此過程中，也不能一味的強(qiáng)調(diào)“奉獻(xiàn)”精神，對(duì)企業(yè)來說，引導(dǎo)員工發(fā)揚(yáng)奉獻(xiàn)精神是應(yīng)該的，但“奉獻(xiàn)”不能也不可能成為工作標(biāo)準(zhǔn)。

　　與此同時(shí)，人員減少了，必然導(dǎo)致人均工作量就會(huì)增加。此時(shí)，如果企業(yè)仍舊固守落后的薪酬分配結(jié)構(gòu)和理念，經(jīng)濟(jì)杠桿再失衡的話，恐怕喊破嗓子讓人奉獻(xiàn)，愿意前來來奉獻(xiàn)的人也只是少數(shù)。那么，“減人提效”的結(jié)果只會(huì)與其字面意思相反，最終只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，員工失去其歸屬感。

　　所以，企業(yè)不能單純把“減人”當(dāng)法寶，要堅(jiān)持以人為本，真正地把員工當(dāng)成企業(yè)的財(cái)富和最重要的資源，從優(yōu)化人力資源和優(yōu)化管理流程入手，構(gòu)建具有競爭力的人才制度優(yōu)勢，聚眾多英才而用之，才能在市場競爭格局洗牌中獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，率先起跑。