每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)“安全夢(mèng)”——零事故。將事故發(fā)生率降至最低，是企業(yè)安全工作孜孜以求的目標(biāo)。人是企業(yè)生產(chǎn)的主體，也是事故發(fā)生的載體。只有增強(qiáng)人的安全意識(shí)，才能從根本上預(yù)防事故發(fā)生。

　　殼牌是HSE體系的先行者，在安全工作中，經(jīng)歷了從“制度管人”到“員工自我約束”的過程。本期《它山之石》介紹HSE殼牌模式，以期對(duì)您有所借鑒。

　　殼牌陜西長北天然氣項(xiàng)目中方HSE組長陳杰，至今還記得“削鉛筆”的故事。

　　陳杰剛到項(xiàng)目時(shí)，曾見到一名新入職員工削鉛筆，把手指割了道口子。這名新員工的主管領(lǐng)導(dǎo)讓他寫一份事故分析報(bào)告，查找原因，提出措施，以避免同樣的錯(cuò)誤再次發(fā)生。陳杰當(dāng)時(shí)覺得小題大做，可現(xiàn)在早已改變了看法：“改善每個(gè)細(xì)節(jié)，正是殼牌構(gòu)筑大安全的基石。”

　　然而，要在殼牌全球化的龐大業(yè)務(wù)格局下，消除所有或大或小的隱患，并不是件容易的事。但殼牌已經(jīng)找到了正確的方法：無論制度還是文化建設(shè)，殼牌都在激勵(lì)并且?guī)椭w員工甚至承包商，而非僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和HSE專業(yè)人員，養(yǎng)成安全的意識(shí)和能力，擔(dān)當(dāng)安全工作的主角。

　　近年來，殼牌安全業(yè)績?nèi)〉妹黠@進(jìn)步，事故死亡人數(shù)已由2003年的45人下降至2012年的8人。不過，殼牌始終警醒，死亡就算只有一例都是多的。它堅(jiān)信：如果每名員工都能自覺地追求安全，“零事故”（Goal Zero）的愿景總有一天會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。

　　從制度到文化：消除事故藏匿死角

　　1995年正式出版HSE管理體系

　　意識(shí)到安全更需要依賴個(gè)體行為

　　上世紀(jì)80年代末，石油工業(yè)界發(fā)生的幾起重大事故，直接促成“安全管理體系”概念的誕生。在對(duì)英國北海帕玻爾·阿爾法平臺(tái)爆炸事故的調(diào)查中，人們發(fā)現(xiàn)這起導(dǎo)致167人喪生的慘痛悲劇，起因竟是交接班時(shí)的疏漏——日班人員拆除了備用凝析油注入泵卸油管線上的安全閥，夜班人員卻懵然不知，也沒有嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)許可制度，事故由此變得不可挽回。

　　從那時(shí)起，各石油公司便清醒地認(rèn)識(shí)到，僅僅關(guān)注設(shè)備和技術(shù)安全是不夠的，必須系統(tǒng)地建設(shè)管理制度，從而規(guī)范每項(xiàng)生產(chǎn)行為，清除事故可能藏匿的死角。在這一歷史進(jìn)程中，殼牌當(dāng)仁不讓地走在了行業(yè)的前頭。

　　其實(shí)，早在1985年，殼牌就提出了“強(qiáng)化安全管理”（Enhanced Safety Management）的構(gòu)想和方法。隨后幾年，殼牌又在此基礎(chǔ)上形成了安全管理體系。1991年，殼牌創(chuàng)造性地提出HSE概念。1995年，殼牌正式出版自己的HSE管理體系，成為這一體系的先行者。

　　殼牌中國勘探與生產(chǎn)公司安全/環(huán)保/社會(huì)業(yè)績總經(jīng)理韓達(dá)偉（David Harm），喜歡用“拼圖”的比喻來描述殼牌在完善體系方面持續(xù)不懈的努力。他說，現(xiàn)有制度總有考慮不全的地方，實(shí)際情況的變化也會(huì)對(duì)制度提出修正的要求，因此，體系建設(shè)不可能一勞永逸。“我們始終在尋找那些缺失的碎片，使整幅拼圖更完美。”

　　進(jìn)入新世紀(jì)，殼牌安全工作的重心再次發(fā)生變化。2006年，殼牌事故死亡人數(shù)達(dá)到37人。其中，3/4的死亡發(fā)生在遠(yuǎn)離工作地點(diǎn)的地方，要么是交通事故，要么是綁架和致命襲擊。集團(tuán)很少能管控到這些地方，安全更多地需要依賴個(gè)體行為。殼牌自?。?ldquo;到底是什么地方出了錯(cuò)？”

　　“我們的文化存在弱點(diǎn)！”時(shí)任殼牌HSSE副總裁的Kieron McFadyen給出的回答引人深思。安全歸根結(jié)底與人的行為緊密相關(guān)，只有改變?nèi)说囊庾R(shí)和行為，才能規(guī)避“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)局面，實(shí)現(xiàn)從根本上預(yù)防事故發(fā)生的目的。

　　從遵守到干預(yù)：違章就意味著離開

　　簡化規(guī)則方便員工理解遵守

　　查明事故原因避免再次發(fā)生

　　安全制度是什么？它們不是案頭的擺設(shè)，而是必須嚴(yán)格執(zhí)行的鐵律。殼牌在這一點(diǎn)上從來不講情面，任何人如果選擇違反規(guī)則，那就意味著選擇離開殼牌。

　　前不久，長北項(xiàng)目上的一名員工在高空作業(yè)時(shí)沒有系安全帶，整個(gè)區(qū)域施工都被叫停，這名員工也被辭退。陳杰介紹說，“12條救命規(guī)則”是殼牌的底線，平時(shí)普通違規(guī)還有兩次改正機(jī)會(huì)，但如果是在高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)犯錯(cuò)，那么一次機(jī)會(huì)都沒有。

　　考慮到“大部頭”的體系文件一線員工難以消化，殼牌堅(jiān)持“簡單才有效”的原則，不斷簡化規(guī)則以方便員工理解和遵守。長北項(xiàng)目HSE管理體系共有11大類60多個(gè)程序文件。以場(chǎng)地守則為例，多個(gè)程序文件都有涉及，零散而煩瑣。項(xiàng)目部就將這些守則簡化成11條，每條就1句話，如“正確地使用工具”等，記憶和操作都不費(fèi)吹灰之力。

　　研究表明，90%的安全事故與工作時(shí)的違章有關(guān)，而70%的死亡事故發(fā)生時(shí)都有同事在場(chǎng)。為此，殼牌不僅要求全體員工遵守制度，而且賦予他們權(quán)力——積極干預(yù)他人的不安全行為，這種干預(yù)完全不受職級(jí)限制。

　　近期，殼牌上游國際業(yè)務(wù)部總裁安迪·布朗(Andy Brown）訪問四川項(xiàng)目時(shí)，將自己的私人手機(jī)號(hào)碼告知員工和承包商，鼓勵(lì)他們發(fā)現(xiàn)不安全事項(xiàng)時(shí)直接向他匯報(bào)。而在長北項(xiàng)目，干預(yù)的例子也隨處可見。曾有一位穿著高跟鞋的女士想要參觀井場(chǎng)，被操作人員毅然擋在場(chǎng)外。盡管她來自政府部門，但操作人員判斷的準(zhǔn)則只有一條：高跟鞋跟地面摩擦容易產(chǎn)生火花，不符合安全規(guī)定。

　　“安全是首要任務(wù)。”秉持這樣的理念，殼牌對(duì)待事故一點(diǎn)都不“諱疾忌醫(yī)”，相反，還將未遂事故都當(dāng)成已發(fā)生事故認(rèn)真對(duì)待。殼牌要求員工無論事故大小都必須上報(bào)，就連電纜盒蓋板被風(fēng)吹掉這些事情都不能遺漏。但殼牌掌握事故，重點(diǎn)不在追究責(zé)任，而在查明事故的真實(shí)原因，避免日后“被同樣的石頭再絆倒一次”。

　　從受教到教人：自覺樹立責(zé)任意識(shí)

　　將安全還原為個(gè)體生命和家庭幸福

　　讓員工走上講臺(tái)教別人什么是安全

　　在殼牌卡塔爾珍珠天然氣項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)，工人們會(huì)定期停下手中的活兒。干什么？觀看項(xiàng)目方精心準(zhǔn)備的“工業(yè)戲劇”（Industrial Theatre）。

　　比如，烈陽下，一個(gè)假人從12米高的腳手架上跌落，假人撞擊地面的聲音被音響放大，令人驚心動(dòng)魄，圍觀的工人都倒吸了口冷氣。盡管這些工人分別來自印度、泰國等60多個(gè)國家，彼此語言不通，但這一刻，所有人都再清楚不過地懂得了高空作業(yè)不系安全帶的嚴(yán)重后果。

　　韓達(dá)偉覺得，改變?nèi)说囊庾R(shí)如同搬運(yùn)巨石，比制度建設(shè)難上百倍千倍。因此，殼牌從來不認(rèn)為生硬的理念灌輸能夠起作用，而是創(chuàng)造性地提出“心與意”（Hearts&Minds）計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃站在員工的角度，將安全還原為個(gè)體生命和家庭幸福，在持續(xù)的溝通交流中，春風(fēng)化雨，潤物細(xì)無聲。

　　除工業(yè)戲劇外，殼牌還探索通過多種形式開展“心與意”計(jì)劃。在中國，殼牌正加快推進(jìn)“飛龍征程”，包括一系列互動(dòng)性非常強(qiáng)的安全培訓(xùn)。韓達(dá)偉說，培訓(xùn)的最好效果，就是學(xué)員走上講臺(tái)，教別人什么是安全，怎樣才能實(shí)現(xiàn)安全。

　　今年6月，在長北項(xiàng)目“安全日”活動(dòng)上，員工們收到了特別的撲克牌。每張撲克牌都寫著與日常生產(chǎn)安全緊密相關(guān)的情景題，例如“電工作業(yè)時(shí)沒有穿膠鞋合適嗎？”“開車時(shí)我將速度提高到100邁合適嗎？”……員工們紛紛表達(dá)自己的看法，并且分享相關(guān)經(jīng)歷，在熱烈的討論中形成了對(duì)安全的共識(shí)。整個(gè)過程遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原定時(shí)長。

　　看到員工身上日漸增強(qiáng)的主體性，陳杰格外高興。在傳統(tǒng)安全管理中，員工就像陀螺，外力抽一下轉(zhuǎn)一圈?？涩F(xiàn)在，員工就像發(fā)動(dòng)機(jī)，逐漸樹立起責(zé)任意識(shí)和“屏障思維”（Barrier Thinking），安全漸成由內(nèi)而外的自覺追求，一道道堅(jiān)實(shí)的屏障正在事故面前崛起。

　　無論“搬運(yùn)巨石”多么困難，很可能剛抬起一些又會(huì)砸回去，但殼牌堅(jiān)信已找對(duì)了方向，因此不介意做“愚公”，并下定了移山的決心。

　　【管理圖表】

 
　　三要素事故管理 
 
　　零事故的歷程

　　【安全關(guān)鍵詞】

　　HSE和HSSE

　　HSE是健康（Health）、安全（Safety）和環(huán)境（Environment）的縮寫。1991年，殼牌首創(chuàng)這個(gè)概念，并于1995年出版了自己的HSE管理體系。隨后，殼牌又把這一體系完善成HSSE管理體系，即是對(duì)健康（Health）、安全（Safety）、安保（Security）和環(huán)境（Environment）的系統(tǒng)管理方案。

　　HSE黃金規(guī)則

　　你和我都要遵守法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和管理程序；干預(yù)不安全或者不合規(guī)的狀況；尊重我們周邊的人和環(huán)境。

　　安全領(lǐng)導(dǎo)力

　　具有HSSE風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；通過可衡量的行動(dòng)，展現(xiàn)可視和有感的HSSE領(lǐng)導(dǎo)力；通過有效的HSSE管理，來激勵(lì)、培養(yǎng)員工，并提升員工的能力；對(duì)個(gè)人的HSSE行為和表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任；與利益相關(guān)方就HSSE進(jìn)行溝通交流。

　　危害及影響管理過程（HEMP）

　　HEMP是殼牌用來識(shí)別、評(píng)估和管理危害的方法，邏輯上分為識(shí)別、評(píng)估、控制和恢復(fù)四個(gè)階段。識(shí)別階段關(guān)注人員、環(huán)境和資產(chǎn)等暴露在哪些潛在危害之中。評(píng)估階段關(guān)注原因和后果是什么，有多大可能失去控制及風(fēng)險(xiǎn)是否最小，合理可行。控制階段關(guān)注原因是否可以消除，需要什么控制措施及這些措施效果如何?；謴?fù)階段關(guān)注是否需要補(bǔ)救措施，補(bǔ)救能力是否足夠。

　　【管理故事】

　　開創(chuàng)俄羅斯先例的“安全帶運(yùn)動(dòng)”

　　道路安全，是殼牌安全管理的重點(diǎn)。殼牌員工和承包商為運(yùn)輸燃料和其他產(chǎn)品，每年都要行駛超過11億公里，也就是說，相當(dāng)于每天繞地球赤道75圈。馬路上隨時(shí)沖出的一只小狗，都可能釀成嚴(yán)重的事故。

　　2004年，在俄羅斯薩哈林天然氣項(xiàng)目中，殼牌敏感地意識(shí)到，員工們正面臨極大的道路安全風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)，島上的交通事故死亡率比英國整整高出10倍。部分是因?yàn)闃O寒天氣和惡劣路況，但更主要的原因，是島上居民不良的駕駛習(xí)慣。他們很少有人系安全帶，酒后駕車也非常普遍，危險(xiǎn)駕駛行為被認(rèn)為是正常的。

　　為改變這種境況，殼牌連同它參股的薩哈林能源公司，迅速與當(dāng)?shù)卣叭虻缆钒踩献骰锇楹献鳎_展了覆蓋廣泛的道路安全項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目不僅囊括工人，而且囊括更廣大的薩哈林社區(qū)居民，通過改變居民的駕駛習(xí)慣，為他們謀取長遠(yuǎn)福祉。

　　這些項(xiàng)目中，以開創(chuàng)俄羅斯先例的“安全帶運(yùn)動(dòng)”最為著名。一份殼牌制作的海報(bào)上，一個(gè)漂亮的小姑娘被安置在安全的兒童汽車座椅里。借助這些途徑，殼牌宣傳使用安全帶、兒童汽車座椅等的重要性。針對(duì)不系安全帶等違章行為，當(dāng)?shù)鼐煲哺訃?yán)格地執(zhí)法，2006年開具的罰單比前一年多8倍。

　　時(shí)任薩哈林能源公司環(huán)境總監(jiān)的艾琳娜·沃隆特索娃，就是這次運(yùn)動(dòng)的受益者。她在前往薩哈林島北端時(shí)遭遇車禍，車體前部被撞得像風(fēng)琴的褶皺。但她和另兩名乘客聽從司機(jī)建議，系好了安全帶，都活了下來。

　　文化和法律上的“軟硬兼施”，給薩哈林的道路安全帶來巨大變化。2006年，項(xiàng)目員工交通事故受傷率比2004年下降了70%，并且這種改善還在持續(xù)。2011年，薩哈林島交通事故發(fā)生率同比下降9.4%。

　　為更好地改善道路安全，殼牌不斷創(chuàng)新方法，并且付出了艱巨的努力。薩哈林項(xiàng)目的實(shí)踐僅僅是一個(gè)縮影。也正因如此，今年5月，當(dāng)殼牌獲得邁克爾·肯特親王國際道路安全獎(jiǎng)時(shí)，大家都覺得實(shí)至名歸。（顧虹）

　　【專家視點(diǎn)】

　　僥幸心理是HSE工作大敵

　　余樂安 北京化工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長

　　國外石油石化企業(yè)HSE管理體系先后經(jīng)歷了殼牌、BP和杜邦等幾個(gè)階段。其中，殼牌憑借“文化階梯”“心與意”的發(fā)展計(jì)劃及在廢棄物管理方面采取的分級(jí)政策，成為當(dāng)時(shí)國外HSE管理體系的發(fā)起者。

　　1997年，HSE管理體系進(jìn)入中國，對(duì)國內(nèi)企業(yè)管理起到了一定的積極影響。但是，由于國內(nèi)外在HSE管理體系上存在一定差異，造成HSE管理在我國企業(yè)實(shí)施存在一些問題。

　　就目前的情況來看，國內(nèi)企業(yè)在HSE方面投入的人力、物力并不算少，而面臨的最大問題是無法讓員工真正認(rèn)識(shí)到HSE的重要性，員工無法自動(dòng)自覺地遵守HSE，經(jīng)常存有僥幸心理。

　　僥幸心理是HSE工作的大敵，要解決很不容易。具體可以從以下三個(gè)方面著手。

　　首先，企業(yè)要強(qiáng)化全體員工的HSE意識(shí)，切實(shí)提高每位員工對(duì)HSE工作的認(rèn)識(shí)。牢固樹立HSE是事關(guān)企業(yè)效益和人命的大事，要以“99加1等于0”的理念做好HSE工作。只有在每位員工思想深處牢固樹立“生產(chǎn)再重重不過安全，金錢再貴貴不過生命”的觀念，才能從思想上、行動(dòng)上杜絕僥幸心理，從而杜絕違規(guī)行為。在具體操作上，可采用多種形式的HSE活動(dòng)，例如，定期觀看HSE相關(guān)的電影、話劇，定期組織有獎(jiǎng)競猜、 “每月安全日”等多種多樣的HSE活動(dòng)，強(qiáng)化員工的HSE理念，讓HSE理念深入員工心中。

　　其次，要對(duì)HSE工作做長期細(xì)致的檢查。作為企業(yè)的“一把手工程”，企業(yè)在建立好HSE相關(guān)制度的同時(shí)，要做好日常安全檢查工作，嚴(yán)格規(guī)章制度，規(guī)范員工安全行為，對(duì)事故和事故隱患堅(jiān)決做到原因清、責(zé)任明、整改到位。進(jìn)行經(jīng)常性的安全教育，抓好各項(xiàng)規(guī)章制度的認(rèn)真落實(shí)。制定防范事故重復(fù)發(fā)生的措施，是解決僥幸心理的關(guān)鍵因素。

　　最后，要加強(qiáng)對(duì)員工的教育培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)技能。這是解決僥幸違規(guī)的根本措施。在員工技能培訓(xùn)時(shí)，除了教其應(yīng)當(dāng)掌握的業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能外，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工工種特點(diǎn)進(jìn)行事故危害和風(fēng)險(xiǎn)分析培訓(xùn)。這將有助于員工識(shí)別設(shè)備或周圍環(huán)境中許多潛在的硬件、軟件故障和人員失誤。

　　【管理工具】

　　HSE管理體系

　　健康、安全與環(huán)境管理體系簡稱為HSE管理體系，或簡單地用HSE MS（Health Safety and Environment Management System)表示。

　　HSE管理體系運(yùn)行可以概括為管理理念、執(zhí)行力、技術(shù)手段和外部環(huán)境四方面的問題(如左圖所示)。管理理念是基礎(chǔ)和指導(dǎo)理論，執(zhí)行力是推動(dòng)HSE運(yùn)行的動(dòng)力，技術(shù)手段是HSE運(yùn)行的技術(shù)保障,三者均屬于組織內(nèi)部因素，外部環(huán)境是外因，促進(jìn)或阻礙HSE的運(yùn)行。這四方面因素協(xié)調(diào)一致，才能使體系處于積極運(yùn)行狀態(tài)。

　　安全文化

　　安全文化的概念最先由國際核安全咨詢組(INSAG)于1986年針對(duì)核電站的安全問題提出。1991年出版的(INSAG-4)報(bào)告——《安全文化》給出了安全文化的定義，即安全文化是存在于單位和個(gè)人中的種種素質(zhì)和態(tài)度的總和。

　　安全文化的核心是以人為本。這就需要將安全責(zé)任落實(shí)到企業(yè)全員的具體工作中，通過培育出員工共同認(rèn)可的安全價(jià)值觀和安全行為規(guī)范，在企業(yè)內(nèi)部營造自我約束、自主管理和團(tuán)隊(duì)管理的安全文化氛圍，最終實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善安全業(yè)績、建立安全生產(chǎn)長效機(jī)制的目標(biāo)。

　　制度化管理

　　制度化管理是企業(yè)成長必須經(jīng)歷的一個(gè)階段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)法治的具體表現(xiàn)。

　　這種管理方式以制度為標(biāo)準(zhǔn)，把制度看成企業(yè)的法津。員工進(jìn)入企業(yè)后，先進(jìn)行企業(yè)制度方面的教育，讓員工充分了解企業(yè)的要求，員工學(xué)好制度后就必須嚴(yán)格執(zhí)行。在平時(shí)工作中，企業(yè)處處以制度為準(zhǔn)繩，企業(yè)管理者幾乎相當(dāng)于企業(yè)的執(zhí)法人員，時(shí)不時(shí)地以制度衡量員工的一舉一動(dòng)。當(dāng)員工的舉動(dòng)違犯企業(yè)制度后，企業(yè)將按照制度約定對(duì)員工進(jìn)行處罰。