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企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)

企業(yè)的經(jīng)理人員越來越關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)， 這

是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新的一個新趨勢。但許多企

業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時卻給人一種“明星做秀”

的感覺， 因為許多領(lǐng)導(dǎo)者雖然認(rèn)識到了企業(yè)文化的

重要性，卻并未掌握其精髓，以至于南轅北轍，適

得其反， 陷入文化建設(shè)誤區(qū)。

西方的企業(yè)管理從經(jīng)驗管理、制度管理逐步向

文化管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了一個不斷認(rèn)

識人性、解放人性、弘揚(yáng)人性的光輝的過程， 同時

也是一個不斷協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)者的利益關(guān)系的過

程。在這一過程中，現(xiàn)代企業(yè)管理超越了以物為中

心， 轉(zhuǎn)向以人為中心，從以資為本轉(zhuǎn)向以人為本，

從完全的剛性制度管理轉(zhuǎn)向尊重人性與個性的柔性

管理，從而，企業(yè)的制度管理開始轉(zhuǎn)向一個新的階

齊文建

段，即文化管理的階段。

與此相似，在我國的一些優(yōu)秀企業(yè)， 管理也正

向這一方向邁進(jìn)。在文化建設(shè)與制度創(chuàng)新的過程

中， 目前已有一批運(yùn)作成功的優(yōu)秀企業(yè)。但不容忽

視的是，還有相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于對先進(jìn)的管

理思想學(xué)習(xí)不足，沒有真正弄懂現(xiàn)代企業(yè)文化的真

正內(nèi)涵和發(fā)展趨勢，在變革和建設(shè)企業(yè)文化工作中

出現(xiàn)了一些誤區(qū)， 阻礙了管理的健康發(fā)展。

一

、企業(yè)文化手段化

很多企業(yè)界人士把建設(shè)企業(yè)文化僅僅看成是企

業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的手段， “盈利才是企業(yè)追求的

唯一目標(biāo)， 暴利才是企業(yè)迅速發(fā)展的最佳手段”，

所以關(guān)心職工、讓顧客滿意只是為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)目

美國傳統(tǒng)住宅窗(按窗型劃分)

窗 型 木窗 塑窗 鋁窗／其它 總計

雙提拉窗 56％ 37％ 24％ 43％

單提拉窗 4％ 36％ 50％ 24％

外平開窗 28％ 8％ 7％ 16％

推拉窗 3％ 10％ 7％ 7％

搖轉(zhuǎn)窗 3％ 1％ 5％ 2％

固定窗 2％ 4％ 4％ 3％

特殊窗 4％ 4％ 3％ 4％

9．未來發(fā)展趨勢一關(guān)注舊窗改造市場

歐洲門窗市場正逐漸成為更新改造門窗的市

場，2001年歐洲57．9％的窗用于更換已有建筑的舊

窗，只有42．1％的窗安裝在新建筑上。據(jù)預(yù)測，這

種趨勢將持續(xù)到2004年，到那時更新改造的市場份

額將達(dá)到59．3％ 。原因主要是門窗產(chǎn)品更新改造的

周期較短， 而能源的成本越來越高。

不過， 在歐洲人們用于更換舊窗的投入很大程

度上取決于文化及經(jīng)濟(jì)因素。不同國家習(xí)慣不同，

如奧地利、西班牙、德國比較關(guān)注窗戶的隔音和隔

熱性能， 法國注重隔音性能， 而意大利更看重窗戶

的設(shè)計。另外，一些國家以優(yōu)惠的稅收及降低增值

稅的方法鼓勵更新門窗，如意大利和法國。

據(jù)預(yù)測，歐洲門窗市場到200l4年數(shù)量上將會有

5．0％ 的增長， 銷售額將增長5．9％ 。到2004年， 木制

窗將繼續(xù)下降2．8％ ，PVC窗將增長7-3％，木與金屬

復(fù)合窗將增長8-3％。在歐洲地區(qū)，預(yù)計西班牙和葡

萄牙的增長率最高(到2004年的增長率為24．7％)，

其次是英國及愛爾蘭(8．7％ )， 荷比盧國家

(6．2％)， 北歐(6．0％)， 法國(4-4％)和意大利

(2．1％)，德國、奧地利、瑞士三國到200l4年在數(shù)量

上將會繼續(xù)下降10．6％。

在美國，塑窗將繼續(xù)從木窗及鋁質(zhì)窗的市場中

搶奪份額， 并將持續(xù)增長至2004—2005年，木質(zhì)窗

及鋁質(zhì)窗在質(zhì)量及市場地位方面變得越來越具有競

爭力。幾種材料的窗在新建住宅、重新裝修市場以

及舊窗更換市場上所占的比例將不會有太大的變

化。

(作者單位： 大連實德化學(xué)建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán))

中國建筑金一結(jié)構(gòu)

㈠

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企 業(yè) 文 化

標(biāo)而采取的一種手段。這種傾向最常見的表現(xiàn)是企

業(yè)管理層不關(guān)心或不是從根本上關(guān)心員工、顧客、

甚至出資者的利益，把管理層或企業(yè)自身的短期利

益看得高于一切。

這種思想無疑和現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化的理念相抵

觸。研究國內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化，不難發(fā)現(xiàn)。企

業(yè)文化就其內(nèi)容與本質(zhì)來講，它應(yīng)該是企業(yè)要達(dá)到

的目的與實現(xiàn)目標(biāo)的手段的統(tǒng)一體，把二者隔絕開

來只能損害企業(yè)文化的生命力，最終損害員工、顧

客、甚至股東和社會的利益， 削弱企業(yè)的核心競爭

力。

二、企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的文化

文化具有四種層次： 民族文化、組織文化、群

體文化和個人文化， 企業(yè)文化屬于組織文化的范

疇，它不等同于某些領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)所設(shè)計或所倡導(dǎo)

的“企業(yè)內(nèi)的文化”，也不等同于某些貼在墻上或

掛在嘴邊的標(biāo)語或1：7號。

什么是企業(yè)文化?它是一個公司全體成員所共

有的信念和期望的模式， 包括心智模式和行為模

式。領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化在沒有得到組織成員認(rèn)同

和接受之前，就是一種個人文化或群體文化， 而不

是組織文化或企業(yè)文化。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地認(rèn)識到， 自己所倡導(dǎo)

的文化真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化之前還有一段漫長的路

要走，建設(shè)企業(yè)文化決不會通過幾次演講、會議或

貼幾張標(biāo)語、1：2號就能完成的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者確實

可以選擇或破壞某些企業(yè)文化要素，但并不能獨(dú)自

決定企業(yè)文化， 因為人的意識具有主觀能動性，員

工對文化具有自主選擇性。

三、企業(yè)文化建設(shè)的目的是塑造員工

一些企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)的目的是

“造人”，塑造員工，包括按照領(lǐng)導(dǎo)者和組織的意圖改

變員工的觀念、習(xí)慣和行為方式等，企業(yè)所倡導(dǎo)的

“企業(yè)文化”在內(nèi)容上基本局限于人的道德品質(zhì)或人

品的范疇，例如，“愛國、愛家、愛他人”等。

培育和塑造員工確實是管理的一項重要任務(wù)，

但在我國，家長制和官本位非常嚴(yán)重，強(qiáng)調(diào)服從和

控制還是我國企業(yè)管理的突出特點。領(lǐng)導(dǎo)者把自己

放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先進(jìn)

的社會文化發(fā)展的要求，去塑造員工。

企業(yè)文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造

企業(yè)自身。例如確立企業(yè)精神，企業(yè)的核心價值觀

及其實現(xiàn)目標(biāo)優(yōu)先采用的方式， 包括企業(yè)如何對待

不同的利益相關(guān)者(包含員工)等。企業(yè)文化建設(shè)

首先考慮的是企業(yè)的目標(biāo)與宗旨， 營造企業(yè)的未

來。在企業(yè)文化建設(shè)中， “造企”和“造人”都很

重要，二者是相互作用、相互促進(jìn)的。 “造人” 也

主要不是局限于員工的道德品質(zhì)培養(yǎng)，企業(yè)可以通

過有效的員工甄選選擇那些認(rèn)同本組織文化的人。

如果一味地強(qiáng)調(diào)“造人”， 強(qiáng)調(diào)員工的接受與

服從， 而看不到企業(yè)文化對企業(yè)組織行為的引導(dǎo)和

員工對企業(yè)文化的創(chuàng)造作用，那最終必然會阻礙企

業(yè)的健康發(fā)展。

四、企業(yè)文化與經(jīng)營活動隔離

相當(dāng)一些人仍然認(rèn)為企業(yè)首先應(yīng)是個經(jīng)濟(jì)組

織，其次才是社會組織，追求利潤最大化是它存在

的宗旨。他們認(rèn)為企業(yè)先要保證贏利， 贏利是企業(yè)

文化建設(shè)的前提。

9O年代以來，優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)修改了這一

道德契約， 而將企業(yè)看成是價值的創(chuàng)造機(jī)構(gòu)， 即一

家企業(yè)只有不斷地為社會創(chuàng)造價值。為公眾創(chuàng)造價

值，它才能夠不斷的生存發(fā)展下去，才有自身存在

的意義與價值。企業(yè)組織如果把它的經(jīng)濟(jì)性放在社

會性之上， 那它遲早會犯錯誤。

五、員工是企業(yè)文化的被動接受者

一些公司的企業(yè)文化建設(shè)采取的行動是自上而

下的方式，缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽

員工的意見，所制定的制度和采取的措施也沒有反

映員工的愿望與需求，最后沒有達(dá)到預(yù)想的效果應(yīng)

是情理之中的事情。

員工應(yīng)成為企業(yè)文化建設(shè)的主動參與者和積極

的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的

模式， 它的培育過程要讓全體員工積極主動地參

與，并將代表多數(shù)人觀點的人作為典范和執(zhí)行者，

加強(qiáng)交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

六、企業(yè)文化與制度化隔絕

一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者接受了文化管理的思想之

后，覺得應(yīng)該將目前的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕芾恚?/p>

似乎實施文化管理才表明自己的企業(yè)管理水平有了

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— !!』 企業(yè)文化 一

【— — ———— ——————— — —— —— _I

進(jìn)步，上了臺階，趕上了潮流。這是一個陷阱。

目前國內(nèi)企業(yè)的管理水平主要停留在經(jīng)驗性的

制度管理水平，距離現(xiàn)代管理科學(xué)所要求的制度管

理還有較大的差距，建立健全科學(xué)的規(guī)章制度是提

高管理水平的一項重要的基礎(chǔ)工作。

只有在長期科學(xué)、有效、引起員工認(rèn)同的制度

化管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)文化賴以形成的條件才會完

全具備， 管理才可能由他律走向自律， 從而過渡到

文化管理的階段。實踐證明在企業(yè)文化的建設(shè)中，

需要制定一個計劃， 加強(qiáng)或更改那些對文化形成影

響比較大的規(guī)范。如果只重視文化建設(shè)，而忽視了

相應(yīng)的制度建設(shè)最終也會產(chǎn)生不利的影響。

七、領(lǐng)導(dǎo)者的短期行為普遍

企業(yè)文化建設(shè)中的短期行為有多種表現(xiàn)形式。

第一文化建設(shè)物質(zhì)化，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)文化建

設(shè)簡單地做成VI系統(tǒng)設(shè)計(視覺形象識別)，似乎建

設(shè)企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)物理環(huán)境； 第二文

化建設(shè)言語化，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)了一些時髦的名

詞，自己設(shè)計或請人設(shè)計一些標(biāo)語口號，諸如“以人

為本”、“人本管理”、“團(tuán)結(jié)”、“求實”、“創(chuàng)新”、“拼

搏”、“奉獻(xiàn)”等，但它是否能真實地反映本企業(yè)的價

值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格?是否能引起

員工們的認(rèn)同和產(chǎn)生共鳴?有時候恐怕連企業(yè)的決

策者本身都難以說清楚；第三文化建設(shè)靜態(tài)化，一些

企業(yè)初步形成了組織文化之后，不重視隨著企業(yè)經(jīng)

營環(huán)境和管理水平的變化不斷地總結(jié)提煉， 推陳出

新，引導(dǎo)企業(yè)文化不斷發(fā)展。第四文化建設(shè)廣告化和

運(yùn)動化，一些企業(yè)不顧實際效果，只是從領(lǐng)導(dǎo)者的意

愿出發(fā)，采用形式主義的手段，在一段時間內(nèi)大力宣

傳領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)計或倡導(dǎo)的文化觀念， 用廣告和思想

運(yùn)動的方式來搞企業(yè)文化建設(shè)。這些急功近利的短

期行為都難以有效地培育企業(yè)文化。

八、企業(yè)文化重建設(shè)輕變革

國人從具有幾千年封建文化傳統(tǒng)和幾十年的計

劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)走來，企業(yè)的內(nèi)部文化(包括企業(yè)文

化、群體文化和個人文化)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的

要求往往不相適應(yīng)或相互抵觸。例如落后的企業(yè)管

理造成了嚴(yán)重的人員管理問題：不尊重人的現(xiàn)象十

分普遍，管理方式落后，民主管理的實際效果不佳

等。大多數(shù)員工長期以來形成的信念和行為方式與

優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入?，F(xiàn)有的管理方式

往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)。

國內(nèi)企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊

迫任務(wù)，而與此形成鮮明對照的是，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)

者由于自身個性的局限性或文化變革的困難，在企

業(yè)文化建設(shè)中只重建設(shè)新文化不重變革舊文化，結(jié)

果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產(chǎn)生水土不服，

難以存活。必須合理地處理好破和立的關(guān)系，沒有對

舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發(fā)展。

在一個創(chuàng)新、快速反應(yīng)、靈活和學(xué)習(xí)成為競爭

優(yōu)勢重要來源的環(huán)境中， 需要變革傳統(tǒng)的企業(yè)文

化，培育新的符合人性和時代要求的企業(yè)文化，逐

步向文化管理轉(zhuǎn)變。但是必須從實際出發(fā)，科學(xué)地

把握這一轉(zhuǎn)變過程， 將目前的經(jīng)驗性制度管理轉(zhuǎn)變

為現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化指導(dǎo)下的科學(xué)制度管理，在這

一轉(zhuǎn)變過程中關(guān)鍵是要完整理解和正確處理好企業(yè)

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管理中的人性、制

度、文化三者之間

的關(guān)系， 走出各種

誤區(qū)， 堅持以人性

為依托、以文化為

導(dǎo)向、以領(lǐng)導(dǎo)為動

力、以制度為保證．

重視通過文化變革

和管理創(chuàng)新來塑造

管理行為和員工行

為

中國建筑金■ 結(jié)構(gòu)