HSE是國際石油行業(yè)的先進管理體系，BP、殼牌等國際石油公司因推行HSE管理體系受益頗豐。HSE管理體系采取積極的預防措施，可以提高企業(yè)安全、環(huán)境、健康管理水平，減少各類事故發(fā)生，樹立良好的企業(yè)形象，促進企業(yè)的管理與國際接軌，有利于企業(yè)順利進入國際市場，是石油石化企業(yè)在激烈的市場競爭中提高管理水平和市場競爭力的必然選擇。實施HSE管理體系是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，困難多、任務重，需要全體員工齊心協(xié)力來完成。
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　　近期對部分銷售企業(yè)的調查中發(fā)現(xiàn)，由于多方面的原因，導致部分銷售企業(yè)HSE工作發(fā)展進度不平衡，工作效率不夠高，包辦代替現(xiàn)象屢有發(fā)生。
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　　HSE管理中存在的問題
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　　領導認識不足，導致前期準備欠實。實施HSE管理體系，從全員的初始狀態(tài)評審，到危害識別、風險評估、作業(yè)指導書的編制、程序文件的試運行等，每一步驟工作，都離不開企業(yè)領導的支持與全員的參與。由于部分領導對推行HSE管理體系的認識和重視不夠，使HSE管理從組織到人、財、物資源的配置不到位，HSE工作缺少總體策劃，沒有將HSE的工作與日常工作結合起來。HSE管理必須有領導的重視和參與才能推動，領導參與的前提是主動接受培訓，通過培訓清楚自身履行職責的內容和方式，并率先垂范，才能搞好推進工作。否則，即便是HSE體系文件建立了，單位領導還是按照傳統(tǒng)的維方式、管理模式去指揮、去組織、去布置，就會造成體系文件與實際的脫節(jié)，體系文件編得再好也沒有用。
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　　員工思想觀念陳舊，不能全身心投入。在HSE管理體系創(chuàng)建和運行中，所有的步驟都離不開員工的參與，但在目前銷售企業(yè)的HSE管理中，員工的參與還不到位，具體體現(xiàn)在：一是觀念問題。傳統(tǒng)的粗放型的安全生產管理理念在一些員工心中根深蒂固，員工在思想上不能很好地適應和接受HSE的精細化管理思想。二是文化層次和素養(yǎng)問題。新引進的部分年輕勞務工和部分年齡偏大、學歷偏低的老職工，接受新生事物的反映能力較慢。三是心態(tài)問題。一些職工抱怨自己能力低微，缺乏自信心，喪失上進心；一些職工因工作的加油站位置偏遠，條件艱苦，收入低，工作缺乏積極性和主動性差；還有一部分勞務工有一技之長，自認為“英雄無用武之地”，工作上漫不經心。這三種不良心態(tài)對HSE工作的開展起著阻礙作用。四是員工穩(wěn)定問題。用工性質的變化、工作的頻繁調動，使得勞務工群體的不穩(wěn)定性增強，員工剛經過HSE培訓成了操作能手就“孔雀東南飛”的現(xiàn)象時有發(fā)生。五是運行技巧掌握問題。由于員工對HSE管理的認識不夠，缺乏事前防范及事后補救的基本知識，認為HSE管理是領導層的事，個人只要完成崗位工作或不發(fā)生工作差錯就行了，造成個人在工作中形成了一種違反操作規(guī)程或違章作業(yè)的壞習慣。如在不少加油站防毒面具、防護手套的使用不受到重視，生活用品和工作用具混在一起；崗后不注意洗手，計量作業(yè)時不注意個人保護等等。
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　　培訓管理不嚴，導致HSE管理制度質量不高。單位管理層從上級主管公司接受培訓和教育后，對本單位的HSE工作開展要進行再教育再培訓的工作，從而按HSE的要求編制出本單位的HSE管理文件體系，但在HSE文件的編制過程中，由于對培訓工作的管理不嚴，使參與編制HSE管理體系文件的人對HSE管理的精神領會不深，從而使編制出的HSE管理制度存在不少漏洞。如在危害識別、作業(yè)指導書編制過程中，有的單位上報材料不及時、填寫不規(guī)范、內容空洞、馬虎，但上級公司要求的時間緊、任務重、要求高，最后就由工作組人員包辦代替、全盤操作。這樣制定出來的HSE管理文件和制度的可能性就可想而知了。在危害識別和風險評估階段，由于參與人員沒有深刻領會，所以識別出的危害沒有代表性或是潛在的危害沒有識別出來；不少單位沒有制定明確的獎罰制度，沒有一套完善的管理機制確保企業(yè)的生產、運作、服務等符合HSE管理規(guī)定的要求。由于對HSE領會不深，一些單位負責人片面強調安全的重要性，而忽視了員工健康和環(huán)境保護的重要性，甚至出現(xiàn)了一些危及員工身心健康的行為。
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　　改進HSE管理的對策
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　　領導承諾、重視與支持是前提。中石化HSE管理體系的十大要素中的第一大要素就是談到領導的承諾。管理者提供強而有力的領導和自上而下的承諾，是成功實施HSE管理體系的基礎。領導承諾通過實際行動、自身表率來表達對HSE工作的重視、支持和履行職責，并努力實現(xiàn)不發(fā)生事故、不損害人身健康、不破壞環(huán)境的目標。有了領導的承諾、重視和支持，下面工作的開展才有保障。比如在體系建立階段，領導要抽調得力的工作人員成立HSE工作小組，保證有充分的時間和精力來完成HSE各個階段的工作，同時要協(xié)調各部門共同開展工作，僅靠安全部門的力量是遠遠不夠的。另外，對識別評價出的重大危害和環(huán)境因素，也需要領導組織各部門研究解決。
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　　建設高素質的HSE管理員隊伍。HSE管理涉及到許多新的理念、新的方法，比如油庫、加油站、車隊在開展危害識別和風險評價時，運用到工作危害分析表（JHA）、安全檢查表（SCL）、預危害分析表（PHA ）等等，以及環(huán)境因素識別與評價、法律法規(guī)獲取與識別、體系文件編寫、程序文件試運行的培訓等，這些任務專業(yè)技術性強、工作量大、時間周期長。因此，對下屬單位的培訓師資力量要求很高。要選擇文化程度高、事業(yè)心強、悟性好、熟悉安全管理、工作認真負責的管理人員全程參與、組織，這是體系建立實施的重要保證。
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　　推行全員HSE管理培訓。一要改變“以罰代管”的片面做法。在推行HSE過程中，要改變單純處罰的方式，重視對員工的思想教育，通過多引導，多教育，調動員工主動參與HSE管理的積極性。同時，在組織培訓時，可以一步一步逐漸地把培訓范圍擴延到每一位員工，讓每一位員工都能在第一時間里真正的嘗到擠出來的“新鮮牛奶”。二要改變以口代手的形式。在日常的培訓中，培訓員要深入到基層、現(xiàn)場演示，將講與“手把手”教結合起來，提高培訓效果。如加油作業(yè)指導書的編制，如果我們關起門來東拼西湊、冥思苦想，往往是事與愿違。到現(xiàn)場，和員工一起從交接班開始每一步驟操作一遍，共同探討注意事項、存在的問題、查漏補遺，那編制出的指導書就更加符合實際、更加便于操作。
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　　建立HSE監(jiān)督檢查考核機制。HSE管理體系的運行是按照PDCA（計劃、實施、檢查、改進）模式進行的，認真實施HSE程序，堅持進行經常性的審核、糾正，才能達到持續(xù)的改進和完善。因此體系建立，實施是關鍵。要保證體系要求的落實，需要建立強有力的考核激勵機制，要在HSE一崗一責里明確規(guī)定各崗位的職責，也要在各層次HSE體系推進計劃表里規(guī)定全體員工各自擔負的責任，職能部門要編制相應的檢查考核程序，HSE主管部門通過各種途徑、方式對各下屬單位HSE方面的業(yè)績進行考核，除了考核常規(guī)的安全、環(huán)保和健康表現(xiàn)外，還要將檢查的HSE會議、HSE培訓宣傳、HSE上報資料質量等工作納入考核范圍，將考核落腳點定位到個人身上，促進HSE工作的開展，起到監(jiān)督管理作用。