引言:如何在5-7分鐘左右實現(xiàn)班前會三查(查身體狀況、心理狀況和勞防用品佩戴)兩交(交待工作任務(wù)、安全注意事項等)并提振士氣的目的?如何避免一時看錯聽錯和不留神導(dǎo)致的不安全行為和操作失誤?如何解決具備安全知識、掌握安全技能但實際上沒有執(zhí)行的習(xí)慣性違章?如何提高一個小團隊(比如班組)的凝聚力和活力,讓安全成為團隊文化的一部分?安全文化建設(shè)從哪里入手?如果你正在為這些問題困惑,請往下看。
??? 海因里希在針對50萬件事故統(tǒng)計分析中得出人的不安全行為引起了88%的事故;美國杜邦公司的統(tǒng)計結(jié)果表明,96%的事故是由于人的不安全行為引起的;美國安全理事會的統(tǒng)計結(jié)果是90%的安全事故是由于人的不安全行為引起的結(jié)論;日本厚生勞動省的統(tǒng)計結(jié)果是94%的事故與不安全行為有關(guān)。我國的研究結(jié)果表明85%的事故由于人的不安全行為引起。這些數(shù)字表明,人的不安全行為非常重要,必須使安全的行為變成我們的日常習(xí)慣,我們才能享受安全。
??? 以下從五個方面分析一下如何防范不安全行為。
??? 1、不安全行為與違章行為
??? 2、行為產(chǎn)生的內(nèi)在原因
??? 3、改變員工行為的若干影響因素
??? 4、行為改變的途徑和步驟
??? 5、國內(nèi)外具體的方法介紹
??? 1) 不安全行為VS違章行為
??? 不安全行為指任何可能導(dǎo)致不良后果(傷害或者其它損失)的人的行為,在現(xiàn)實當中有非常多的例子。而違章行為,專指那些“違背某個”章程、規(guī)則、程序或者標準的行為。因為“章”的發(fā)展永遠落后與現(xiàn)實的變化,許多行為本身涉及到“不安全的后果”,但是,它“不違章”。所以,僅僅談“違章行為”的局限性比較大。海因里希模型,在世界范圍內(nèi)有比較多的引用,而其中“低層”談的是“不安全行為”,而非僅僅“違章行為”。
??? 另一方面,在管理實踐中,面對員工溝通和交流的過程中,使用“不安全行為”、和使用“違章行為”,在溝通雙方的內(nèi)心當中激起的本能反應(yīng),有明顯的差別。其中一個直接的影響是,談“不安全”,關(guān)心的是對方的“個人安?!?,而談“違章”,暗示的是對方的“嚴重錯誤”。其中的不同,從“人本”的角度,差異凸顯。
??? 2) 行為產(chǎn)生的內(nèi)在原因
??? 對于成年人,在正常情況下(極端情況,如自殺除外),他(她)的某個行為的內(nèi)在原因,來自于其動機和習(xí)慣。習(xí)慣受潛意識的支配,來自于長時間的“養(yǎng)成”,而養(yǎng)成的過程往往可以追溯到個人的家庭生活背景、自兒童時期的生活和教育背景、周圍人群的相互影響和潛移默化。習(xí)慣受潛意識的支配。而動機,基本上(盡管不完全)取決于內(nèi)在需求,以及對于個人需求的“深入認知”。圍繞需求的理論,當前比較普遍接受的是馬斯洛的“需求層次學(xué)說”,這個學(xué)說是多數(shù)的管理激勵理論和實踐的基礎(chǔ)。
??? 而要在安全管理方面,改變員工的行為模式,大致需要致力于上述兩個方面:習(xí)慣的改變和動機的疏導(dǎo)。所謂疏導(dǎo),一種途徑就是幫助其認識其內(nèi)置需求的實現(xiàn)與現(xiàn)實行為的必然聯(lián)系,而這種聯(lián)系可以體現(xiàn)到組織的“管理體系”當中,主要反映在激勵機制方面、組織(團隊)文化方面和領(lǐng)導(dǎo)力實現(xiàn)模式。
??? 之所以需要這種“疏導(dǎo)”,是因為,同樣的“內(nèi)在需求”,并不必然地“激發(fā)同樣的行為”(饑餓可以導(dǎo)致某些人搶劫、也有人乞討、也有人變?yōu)閷で蟾冻鰟趧樱?,其中間的“轉(zhuǎn)換參數(shù)”是個人內(nèi)在的準則判斷。如果說,公司的管理文化有強大的影響力,就在于引導(dǎo)員工積極地認識(建立積極的轉(zhuǎn)化參數(shù))自身的需求,并通過行為的改變,使得這樣的需求在公司既定的管理模式下,得到逐步的滿足。
??? 3) 改變員工行為的若干影響因素
??? 要改變員工行為,需要改變其習(xí)慣,喚醒其內(nèi)在需求(即對于安全需求的認知)。這中間的影響因素包括:
??? 對于各種行為的潛在后果的認識
??? 對于應(yīng)有的“正確行為”的認識和接受