??? 對于一個負責(zé)任的企業(yè)來說，人機工程作業(yè)法就是為新的設(shè)計設(shè)計出一些清晰明確的期望值，并且將這些期望值重新貫穿進原有的設(shè)備中去，利用恰當?shù)娜藛T、適當?shù)难b備以及足夠的時間進行作業(yè)，這就是仔細地選擇、培訓(xùn)以及永遠需要的管理承諾起作用之所在。
??? 行為指的是根據(jù)知識、技能、態(tài)度以及動機可以觀察得到的行動，許多事故的發(fā)生是由于某些人未能按一定的方式去做某件事，或者是他(她)本來就不應(yīng)該去做那件事，我們需要注重那些重要的行為，不然的話就只能指望靠不住的因素來決定成效了。
??? 但是許多人不懂得如何去控制及調(diào)整安全方面的行為，或者是至少還未認識到已有一個現(xiàn)成的答案。培訓(xùn)并非一種內(nèi)在的動力，標牌告示易被忽略。不良后果要到相隔久遠才會體現(xiàn)出來，這種可能性使其未能充分發(fā)揮對人們的刺激作用，誠如過去70余年戒煙勸導(dǎo)運動的徹底失敗那樣。
??? 所幸的是，有著可以用于影響行為的公認的管理方法，看看任何富有成效的企業(yè)，就能發(fā)現(xiàn)通過運用諸如培訓(xùn)及激勵員工的行為法而進行作業(yè)的許多制度。
??? 工人們?nèi)绻胍獔A滿地完成某項作業(yè)，就須知道他們的作業(yè)是什么，如何去做以及最為重要是去做的動機是什么，上述思想可以總結(jié)為一句話：員工通常要去做其主管認為是重要的事，這多少是受企業(yè)文化所影響的。
??? 主管認為是重要的事以及企業(yè)文化可以在責(zé)任體系中看出，通常在建有良好責(zé)任體系的企業(yè)里，都會有合理的、考核主要指標的明確目標，這些指標考核是由有關(guān)負責(zé)人管理的，此外還有較為經(jīng)常的負責(zé)人與員工業(yè)績考評人之間的雙向溝通，這樣才能把事辦好，至少在那些涉及到責(zé)任考核及目標方面的事情。
??? 在具有降低事故最大潛力的企業(yè)中還存在著一些不確定的人員素質(zhì)因素。
??? 要是我們倡導(dǎo)安全上的相互依存、相互影響以及相互作用，同時確保每一名員工覺得安全是其作業(yè)中的一個重要部分，那么就會有所成效。不用顧忌職位差異而能自由溝通的員工們，協(xié)力開發(fā)最好的及最安全的方法去完成作業(yè)，關(guān)注自身及他人的危險，預(yù)見工作進展中對安全的需求以及當能夠幫助他人更為安全地作業(yè)時就參與進去，諸如此類的行為都體現(xiàn)了所謂的人員素質(zhì)，這些素質(zhì)正是象杜邦公司那樣的企業(yè)多年來藉以將事故降至最低而又能保持其強勁的贏利態(tài)勢的根本所在。
??? 對于行為上的安全，我們的目標遠遠超出了影響具體能觀察得到的行為，我們所做的不應(yīng)僅僅是力求消除已經(jīng)知道的危險行為，相反，應(yīng)當強調(diào)安全在企業(yè)文化中的重要性，以此來提高日常活動中的安全，這些活動既有目前的又有將來要面臨的工作及新的活動。我們并不是試圖擴大對員工的管理范圍，而是要改進員工與其作業(yè)環(huán)境的相互作用以及員工之間的相互關(guān)系。
??? 行為上的努力并不一定要包括形式上的盯住不放的方法或其它熟知的行為方案，但是這些方法是用來影響并改進安全文化的額外的有力手段，是值得將其作為總體中的一個部分的，安全方案也不應(yīng)當僅僅建立在單一行為法的基礎(chǔ)之上，好的行為安全應(yīng)當是基于好的管理、行之有效的管理方法，甚至還基于一點點常識，而不僅僅是基于心理上的原理。
??? 事故預(yù)防既要利用那些在提高產(chǎn)量、質(zhì)量、效率及其它所要求的方面業(yè)已成功且行之有效的工作方法，同時也不能忽視那些重要的事故原因，瞄準所有產(chǎn)生事故的原因——工作場所條件、體力要求以及行為——是防止最壞的、最普通的和費用最大的事故的關(guān)鍵。