許多企事業(yè)單位均進(jìn)行績(jī)效考核來激勵(lì)員工,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。所謂績(jī)效考核就是以客觀的事實(shí)為依據(jù),對(duì)員工成績(jī)、能力和努力程度進(jìn)行有組織的觀察、分析和評(píng)價(jià)。考核內(nèi)容一般包括:德、能、勤、績(jī)四方面,在實(shí)際運(yùn)用時(shí),可以對(duì)不同方面有所側(cè)重??己朔椒ㄒ灿信判蚍ā蓛杀容^法、等級(jí)分配法、量表評(píng)等法、關(guān)鍵事件法、績(jī)效目標(biāo)評(píng)估法、指數(shù)評(píng)估法等等。但在具體實(shí)施時(shí),績(jī)效考核執(zhí)行起來很難,績(jī)效考核往往形同虛設(shè)、流于形式或者考核失真,并未起到提升員工工作熱情、提高生產(chǎn)率的目的,甚至有時(shí)還起到相反的作用。究其原因,主要有以下幾點(diǎn):
一、部分職工觀念陳舊,對(duì)考核持否定態(tài)度
由于以往根深蒂固的大鍋飯思想的影響,企業(yè)有些員工在觀念上有誤區(qū),認(rèn)為績(jī)效考核是管理人員對(duì)普通職工的“審判”,考核只針對(duì)普通員工,于是對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒。要想有效的執(zhí)行績(jī)效考核,必須首先具有正確的認(rèn)識(shí)和理解。企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)加強(qiáng)全體員工觀念的轉(zhuǎn)變,包括績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容,以確???jī)效考核工作有效的執(zhí)行。讓績(jī)效考核思想深入每個(gè)員工心中,消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤、模糊認(rèn)識(shí)。使員工認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代績(jī)效考核是雙(多)向的(被管理者也要考核管理者),對(duì)企、事業(yè)單位的高、中、低層員工均進(jìn)行考核,且不同級(jí)別員工考核的要求和重點(diǎn)不同。績(jī)效考核不是管理人員對(duì)員工揮舞的“法寶”,也不是故意制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處,揚(yáng)長(zhǎng)避短,共同改進(jìn)、提高。這樣不僅會(huì)消除員工對(duì)考核的抵觸情緒,相反,員工與主管會(huì)團(tuán)結(jié)在一起設(shè)立更困難的目標(biāo),積極主動(dòng)地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)。
二、沒有設(shè)立切實(shí)可行的績(jī)效考核目標(biāo)、考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
實(shí)際績(jī)效考核工作中,有時(shí)單位指定的考核目標(biāo)過高,考核指標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊或過于抽象,考評(píng)人員打分時(shí)很困難,而被考核人員則認(rèn)為打分不公平,這極大挫傷了員工的工作積極性。因此,考核目標(biāo)的確立要和實(shí)際情況相符,考核指標(biāo)的確立應(yīng)具有科學(xué)性、可行性。考核指標(biāo)應(yīng)在考核目標(biāo)確定后,在被考核者與直接上級(jí)充分研討協(xié)商的基礎(chǔ)上根據(jù)直接上級(jí)的同期績(jī)效目標(biāo)加以確定,直接上級(jí)與被考核者要以書面形式簽訂階段性績(jī)效管理協(xié)議,明確績(jī)效管理的目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃、授權(quán)方案、資源支持方案以及績(jī)效考核指標(biāo)等內(nèi)容。確定考核指標(biāo)要盡可能準(zhǔn)確、并且多用量化的客觀標(biāo)準(zhǔn),以減少考核人員主觀因素的干擾。具體措施有:首先可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式與基層職工一同討論制定,雙方達(dá)成共識(shí),這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案,以獲得“民心”,提高員工對(duì)目標(biāo)的接受程度和對(duì)績(jī)效體系的理解、支持,消除對(duì)考核的抵觸情緒。其次考核指標(biāo)要盡可能使量化。近年來,日本松下公司在經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣情況下為了推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高,就在人事考核中采用了具體的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。另外考核指標(biāo)應(yīng)設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn),對(duì)績(jī)效的各個(gè)向度要分別按一定權(quán)重進(jìn)行評(píng)估,而不僅僅對(duì)個(gè)別向度進(jìn)行評(píng)估,這樣可以避免考核人員產(chǎn)生單點(diǎn)偏誤(Horn Error)導(dǎo)致考評(píng)成績(jī)失真。當(dāng)然不同的崗位,不同的職責(zé)要求,不同的發(fā)展時(shí)期,考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同的側(cè)重。譬如,對(duì)銷售人員的考核,一般包括銷售額與回款率。對(duì)一家剛起步的企業(yè)來說盡量擴(kuò)大市場(chǎng)份額是非常重要的,對(duì)于銷售人員的考核,大部分的權(quán)重肯定放在銷售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的時(shí)候,流動(dòng)資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會(huì)變得更為重要。因此對(duì)于銷售人員的考核重心,會(huì)向回款率作出傾斜。合理的考核指標(biāo)讓員工不僅對(duì)自己工作職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí),而且也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài),接受考評(píng)。
三、沒有合理設(shè)置考核主體和建立對(duì)考核主體的約束機(jī)制
美國(guó)行為學(xué)家亞當(dāng)斯通過大量的研究發(fā)現(xiàn):?jiǎn)T工們對(duì)自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。當(dāng)員工們付出勞動(dòng)獲得報(bào)酬時(shí),他們不僅會(huì)把所獲得的報(bào)酬和自己的貢獻(xiàn)相比較,直接判斷是否公平,而且還會(huì)找一個(gè)參照物(如同事)進(jìn)行間接的比較,再次判斷是否公平。一旦有了不公平感,則極大地挫傷員工積極性,因此績(jī)效考核是否公平變得非常重要。這要求績(jī)效考核的規(guī)范和流程必須建立嚴(yán)格、統(tǒng)一的制度并在全體績(jī)效管理者中形成共識(shí)和共同的行動(dòng)。
為使考核及其結(jié)果客觀、公平,必須合理設(shè)置考核主體,應(yīng)設(shè)置“多元化”“多方參與型”的考核主體。評(píng)價(jià)前主要讓員工自己收集績(jī)效數(shù)據(jù),輔以同事、顧客或直接主管的績(jī)效考核數(shù)據(jù),這樣既可以節(jié)省管理人員的時(shí)間精力,又可以使考核數(shù)據(jù)及結(jié)果更加周延、準(zhǔn)確。比如聯(lián)想集團(tuán)電腦公司每季度或自然年度結(jié)束后,所有員工先自我評(píng)價(jià)實(shí)際業(yè)績(jī)完成情況、工作表現(xiàn)和能力等方面,將該季度或年度工作完成 情況向直接上級(jí)、部門主管領(lǐng)導(dǎo)或年度考評(píng)小組成員進(jìn)行述職并提交書面述職報(bào)告;評(píng)價(jià)時(shí)則應(yīng)選擇對(duì)考核最有發(fā)言權(quán)的主管、職工對(duì)績(jī)效共同進(jìn)行評(píng)價(jià),這樣避免了績(jī)效考核只是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)自己說了算。另外還要建立一定的考核約束制度對(duì)考核主體的行為進(jìn)行約束,要求打分人對(duì)各等級(jí)的打分列出相應(yīng)的關(guān)鍵事例加以佐證,增強(qiáng)透明度,避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客觀評(píng)價(jià)造成“趨中效應(yīng)”。
四、沒有建立考核申訴制度
在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)中,一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾巍⒈憩F(xiàn)好壞、能否得到晉升,往往是由上級(jí)部門直接說了算,員工為自己說話的機(jī)會(huì)很少。當(dāng)員工本人或周圍的人在績(jī)效考核過程中遭到“不公正待遇”并且申訴無果的時(shí)候,導(dǎo)致員工對(duì)考核者尤其是人力資源部門喪失信任,進(jìn)而導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的整體信任危機(jī)。因此對(duì)于申訴的處理,是否及時(shí)、公正,很大程度上影響績(jī)效考核在員工心目中的公正性。因此,建立考核申訴制度尤為重要,而且必須要落到實(shí)處,讓員工能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執(zhí)行,不僅能有效地推動(dòng)組織的民主建設(shè),還能檢驗(yàn)組織管理制度的合理程度以及執(zhí)行程度。
五、沒有認(rèn)真組織績(jī)效考核之后的面談
傳統(tǒng)績(jī)效考核注重懲罰、關(guān)注過去,現(xiàn)代績(jī)效考核應(yīng)注重改善、關(guān)注未來。企業(yè)的傳統(tǒng)做法或是在考核結(jié)束后,執(zhí)行“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷;或是轟轟烈烈地考核,悄無聲息地結(jié)束,考核純粹成了走過場(chǎng)??己嗣嬲剟t是考核結(jié)果反饋和營(yíng)造考核氛圍十分重要的一種方式。我國(guó)企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考核過程中,大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。實(shí)施面談時(shí)為避免引起被評(píng)人反感、抑制應(yīng)注意這樣一些問題:
1.充分利用角色換位和聆聽技巧,營(yíng)造一個(gè)融洽的氣氛,使雙方順利地實(shí)現(xiàn)溝通;
2.明確說明這次面談的目的,保持雙向溝通,不能上級(jí)單方面說了算;
3.根據(jù)已確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo),多援引數(shù)據(jù),用事實(shí)說明評(píng)分的結(jié)果和理由;
4.先表揚(yáng)、后批評(píng)、再表揚(yáng);
5.不要責(zé)怪、說教和追究被評(píng)人的責(zé)任和過錯(cuò);
6.讓被考核者了解自身的發(fā)展前景,共同制定新的工作目標(biāo);
7.用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。具體地講,對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí),繼續(xù)鼓勵(lì)并為其參謀規(guī)劃。對(duì)考核差的下級(jí),幫助具體分析差距,診斷出原因,并幫助他制定改進(jìn)措施。對(duì)連續(xù)績(jī)差的下級(jí),開誠(chéng)布公,讓其意識(shí)到自己的不足,是否職位不適,需換崗位。對(duì)老資格的下級(jí),要特別地尊重,不使其自尊心受傷害,充分肯定其過去的貢獻(xiàn),并為他出些主意。對(duì)雄心勃勃的下級(jí),不要潑涼水、打擊其積極性,耐心開導(dǎo),用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距,激勵(lì)他更加努力。
總之,要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處,企業(yè)在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中,就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維,同時(shí)又要敢于邁開步伐,在實(shí)施績(jī)效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn),把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。