許多企事業(yè)單位均進行績效考核來激勵員工，實現(xiàn)企業(yè)目標。所謂績效考核就是以客觀的事實為依據(jù)，對員工成績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。考核內容一般包括：德、能、勤、績四方面，在實際運用時，可以對不同方面有所側重?？己朔椒ㄒ灿信判蚍?、兩兩比較法、等級分配法、量表評等法、關鍵事件法、績效目標評估法、指數(shù)評估法等等。但在具體實施時，績效考核執(zhí)行起來很難，績效考核往往形同虛設、流于形式或者考核失真，并未起到提升員工工作熱情、提高生產(chǎn)率的目的，甚至有時還起到相反的作用。究其原因，主要有以下幾點：

一、部分職工觀念陳舊，對考核持否定態(tài)度

由于以往根深蒂固的大鍋飯思想的影響，企業(yè)有些員工在觀念上有誤區(qū)，認為績效考核是管理人員對普通職工的“審判”，考核只針對普通員工，于是對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。要想有效的執(zhí)行績效考核，必須首先具有正確的認識和理解。企業(yè)應該通過培訓加強全體員工觀念的轉變，包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容，以確保績效考核工作有效的執(zhí)行。讓績效考核思想深入每個員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤、模糊認識。使員工認識到現(xiàn)代績效考核是雙（多）向的（被管理者也要考核管理者），對企、事業(yè)單位的高、中、低層員工均進行考核，且不同級別員工考核的要求和重點不同?？冃Э己瞬皇枪芾砣藛T對員工揮舞的“法寶”，也不是故意制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，揚長避短，共同改進、提高。這樣不僅會消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管會團結在一起設立更困難的目標，積極主動地挑戰(zhàn)自我設定的目標。

二、沒有設立切實可行的績效考核目標、考核指標和評分標準

實際績效考核工作中，有時單位指定的考核目標過高，考核指標、評分標準模糊或過于抽象，考評人員打分時很困難，而被考核人員則認為打分不公平，這極大挫傷了員工的工作積極性。因此，考核目標的確立要和實際情況相符，考核指標的確立應具有科學性、可行性?？己酥笜藨诳己四繕舜_定后，在被考核者與直接上級充分研討協(xié)商的基礎上根據(jù)直接上級的同期績效目標加以確定，直接上級與被考核者要以書面形式簽訂階段性績效管理協(xié)議，明確績效管理的目標、實施計劃、授權方案、資源支持方案以及績效考核指標等內容。確定考核指標要盡可能準確、并且多用量化的客觀標準，以減少考核人員主觀因素的干擾。具體措施有：首先可以通過調查問卷、訪談等方式與基層職工一同討論制定，雙方達成共識，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高員工對目標的接受程度和對績效體系的理解、支持，消除對考核的抵觸情緒。其次考核指標要盡可能使量化。近年來，日本松下公司在經(jīng)濟持續(xù)不景氣情況下為了推動經(jīng)營業(yè)績的提高，就在人事考核中采用了具體的、量化的考核標準。另外考核指標應設定各種不同的著眼點，對績效的各個向度要分別按一定權重進行評估，而不僅僅對個別向度進行評估，這樣可以避免考核人員產(chǎn)生單點偏誤（Horn Error）導致考評成績失真。當然不同的崗位，不同的職責要求，不同的發(fā)展時期，考核指標也理所當然有所不同的側重。譬如，對銷售人員的考核，一般包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業(yè)來說盡量擴大市場份額是非常重要的，對于銷售人員的考核，大部分的權重肯定放在銷售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展狀況比較穩(wěn)定的時候，流動資金的流轉相應會變得更為重要。因此對于銷售人員的考核重心，會向回款率作出傾斜。合理的考核指標讓員工不僅對自己工作職責有十分明確的認識，而且也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考評。

三、沒有合理設置考核主體和建立對考核主體的約束機制

美國行為學家亞當斯通過大量的研究發(fā)現(xiàn)：員工們對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。當員工們付出勞動獲得報酬時，他們不僅會把所獲得的報酬和自己的貢獻相比較，直接判斷是否公平，而且還會找一個參照物（如同事）進行間接的比較，再次判斷是否公平。一旦有了不公平感，則極大地挫傷員工積極性，因此績效考核是否公平變得非常重要。這要求績效考核的規(guī)范和流程必須建立嚴格、統(tǒng)一的制度并在全體績效管理者中形成共識和共同的行動。

為使考核及其結果客觀、公平，必須合理設置考核主體，應設置“多元化”“多方參與型”的考核主體。評價前主要讓員工自己收集績效數(shù)據(jù)，輔以同事、顧客或直接主管的績效考核數(shù)據(jù)，這樣既可以節(jié)省管理人員的時間精力，又可以使考核數(shù)據(jù)及結果更加周延、準確。比如聯(lián)想集團電腦公司每季度或自然年度結束后，所有員工先自我評價實際業(yè)績完成情況、工作表現(xiàn)和能力等方面，將該季度或年度工作完成 情況向直接上級、部門主管領導或年度考評小組成員進行述職并提交書面述職報告；評價時則應選擇對考核最有發(fā)言權的主管、職工對績效共同進行評價，這樣避免了績效考核只是個別領導自己說了算。另外還要建立一定的考核約束制度對考核主體的行為進行約束，要求打分人對各等級的打分列出相應的關鍵事例加以佐證，增強透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客觀評價造成“趨中效應”。

四、沒有建立考核申訴制度

在當前國有企業(yè)中，一個員工的工作業(yè)績如何、表現(xiàn)好壞、能否得到晉升，往往是由上級部門直接說了算，員工為自己說話的機會很少。當員工本人或周圍的人在績效考核過程中遭到“不公正待遇”并且申訴無果的時候，導致員工對考核者尤其是人力資源部門喪失信任，進而導致員工對績效考核的整體信任危機。因此對于申訴的處理，是否及時、公正，很大程度上影響績效考核在員工心目中的公正性。因此，建立考核申訴制度尤為重要，而且必須要落到實處，讓員工能為自己說話、敢為自己說話。通過考核申訴制度的建立和執(zhí)行，不僅能有效地推動組織的民主建設，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執(zhí)行程度。

五、沒有認真組織績效考核之后的面談

傳統(tǒng)績效考核注重懲罰、關注過去，現(xiàn)代績效考核應注重改善、關注未來。企業(yè)的傳統(tǒng)做法或是在考核結束后，執(zhí)行“機械式”的獎懲、提薪或升遷；或是轟轟烈烈地考核，悄無聲息地結束，考核純粹成了走過場?？己嗣嬲剟t是考核結果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。我國企業(yè)在實際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。實施面談時為避免引起被評人反感、抑制應注意這樣一些問題：

1.充分利用角色換位和聆聽技巧，營造一個融洽的氣氛，使雙方順利地實現(xiàn)溝通；

2.明確說明這次面談的目的，保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

3.根據(jù)已確定考核標準和考核指標，多援引數(shù)據(jù)，用事實說明評分的結果和理由；

4.先表揚、后批評、再表揚；

5.不要責怪、說教和追究被評人的責任和過錯；

6.讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；

7.用鼓勵的口吻結束談話。具體地講，對考核優(yōu)秀的下級，繼續(xù)鼓勵并為其參謀規(guī)劃。對考核差的下級，幫助具體分析差距，診斷出原因，并幫助他制定改進措施。對連續(xù)績差的下級，開誠布公，讓其意識到自己的不足，是否職位不適，需換崗位。對老資格的下級，要特別地尊重，不使其自尊心受傷害，充分肯定其過去的貢獻，并為他出些主意。對雄心勃勃的下級，不要潑涼水、打擊其積極性，耐心開導，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距，激勵他更加努力。

總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在績效考核體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。