隨著財會人員在企業(yè)中所承擔(dān)職能的轉(zhuǎn)變和地位的提升，如何對財會人員實施績效考核與激勵就成為了保證財會部門職能的實現(xiàn)、促使其在企業(yè)價值增值過程中發(fā)揮作用的重要手段。
　　這是愛匯網(wǎng)整理的如何制訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)，希望你能從中得到感悟!如何制訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)1、需要管理者有清晰的目標(biāo)，對目標(biāo)進行年月日的分解。
　　企業(yè)實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和要求，因此，所設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，才能有效引導(dǎo)員工的行為。
　　2、數(shù)字化考核標(biāo)準(zhǔn)。
　　考核的標(biāo)準(zhǔn)要客觀，不能模糊，因此，需要把標(biāo)準(zhǔn)進行量化。
　　很多時候企業(yè)的績效考核實行困難重重，甚至淪為虛設(shè)，都是因為設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。
　　3、考核與薪資、晉升等掛鉤。
　　與薪資不掛鉤的績效考核實際上是沒有意義的，考核必須與薪資掛鉤，甚至是職位晉升，才能夠引起企業(yè)員工的重視和認(rèn)真對待。
　　4、考核內(nèi)容是員工能實現(xiàn)的。
　　績效考核是企業(yè)的一種管理手段，是企業(yè)表達需求的表現(xiàn)，其過程必須為企業(yè)所掌控且可實現(xiàn)。
　　績效考核的基本作用達成目標(biāo)績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。
　　它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)。
　　挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
　　分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。
　　績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
　　促進成長績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。
　　通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
　　績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。
　　薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。
　　在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
　　績效考核的體系監(jiān)控管理層考核體系科萊斯平衡記分卡，包括財務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。
　　管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。
　　考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。
　　例如財務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。
　　但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財務(wù)，可能財務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。
　　最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎金，甚至職位。
　　員工考核體系業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。
　　對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。
　　其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。
　　例：J企業(yè)有21項定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項，能力指標(biāo)14項，全公司統(tǒng)一。
　　定性指標(biāo)的分值等級用“行為定位等級評價法確定。
　　即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。
　　0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情。
　　9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。
　　把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。
　　管理過程監(jiān)控要包括季度績效回顧，部門目標(biāo)是否分解下達;季度績效回顧做了沒做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進行了績效面談;考核結(jié)果是否進行了正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。
　　員工每周的計劃與總結(jié)，在每周一例會前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。
　　例如：客戶服務(wù)部A員工，過去半月內(nèi)有4個客戶投訴A服務(wù)無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。
　　部門經(jīng)理和A進行“診斷面談后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導(dǎo)致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。
　　部門安排了一個同事在兩周內(nèi)給予A支持,幫助A進行心理映射訓(xùn)練(以學(xué)會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓(xùn)練。
　　一個月后，A的客戶投訴率降到零。
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