“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助有一句名言：“不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)做出客觀而公平的評(píng)價(jià)?！彪S著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，績(jī)效管理日益成為企業(yè)管理制度及實(shí)踐中的重要內(nèi)容。成功的績(jī)效管理，是用來(lái)提高組織的績(jī)效、確保企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的一種工具，而職工在完成組織目標(biāo)的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯規(guī)劃。
一、績(jī)效管理的含義及作用
所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。
績(jī)效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過(guò)程，在過(guò)程之初，管理者和員工通過(guò)認(rèn)真平等的溝通，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來(lái)一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績(jī)效管理里用關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。
績(jī)效管理的核心思想是績(jī)效改進(jìn)，它非常關(guān)注績(jī)效溝通，既注重結(jié)果，也注重過(guò)程，同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與，因此，它是現(xiàn)代人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，其他模塊的運(yùn)作評(píng)價(jià)與分析改進(jìn)都離不開這個(gè)模塊。
有人認(rèn)為績(jī)效不是活動(dòng)的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，對(duì)組織進(jìn)行績(jī)效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績(jī)效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段，也是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。只有將績(jī)效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。
無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的。
1、績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升
績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門和員工繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效的部門和員工找出差距改善績(jī)效。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，通過(guò)考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效，經(jīng)過(guò)這樣績(jī)效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)得到全面提升。
另一方面，績(jī)效管理通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。通過(guò)績(jī)效管理能使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)，同時(shí)能吸引外部?jī)?yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的提升。
2、績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
3、績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。
二、績(jī)效管理的關(guān)鍵在觀念轉(zhuǎn)變
盡管現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到了績(jī)效管理在企業(yè)管理中的重要地位和作用，但仍然有不少企業(yè)沒(méi)有開展科學(xué)有效的績(jī)效管理工作，往往是耗費(fèi)了大量的人力、物力，精心設(shè)計(jì)了各種表格，結(jié)果卻不盡如人意，達(dá)不到預(yù)期目的。甚至有些企業(yè)還沒(méi)有建立其真正意義上的績(jī)效管理體系。
遠(yuǎn)達(dá)公司（化名）是西南地區(qū)一家知名的IT高科技上市公司，上市3年來(lái)保持著較好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)態(tài)勢(shì)，然而，面對(duì)十二?五的新一輪發(fā)展機(jī)遇，公司領(lǐng)導(dǎo)卻總是為員工積極主動(dòng)性不高、創(chuàng)新動(dòng)力不足感到無(wú)可奈何。通過(guò)對(duì)中高層管理者及員工代表的一系列訪談，我們總結(jié)了遠(yuǎn)達(dá)公司績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在：1.沒(méi)有形成完善的績(jī)效管理配套機(jī)制，導(dǎo)致目前的績(jī)效管理體系一定程度上流于形式；2.績(jī)效管理體系不完善，僅關(guān)注績(jī)效考核及結(jié)果；3.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏系統(tǒng)性和全面性；4.指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致部門短視行為，不利于公司長(zhǎng)期發(fā)展；5.績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)，對(duì)員工績(jī)效的過(guò)程管理不夠，不能持續(xù)促使員工提高績(jī)效，從而使得公司整體績(jī)效難以得到提升；6.績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不合理。
我們?cè)谠L談中也發(fā)現(xiàn)，上述問(wèn)題的出現(xiàn)，關(guān)鍵的原因在于企業(yè)沒(méi)有建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的文化，員工甚至是中高層領(lǐng)導(dǎo)都沒(méi)有重視績(jī)效管理工作。這是受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團(tuán)和氣”的中國(guó)企業(yè)在推行“績(jī)效為先”的績(jī)效文化時(shí)的一種普遍現(xiàn)象。
由于歷史慣性（行業(yè)特點(diǎn)的慣性、校辦企業(yè)的慣性），遠(yuǎn)達(dá)公司目前尚未形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的企業(yè)文化。具體表現(xiàn)在對(duì)干得好的員工沒(méi)有明確的激勵(lì)，對(duì)干得不好甚至價(jià)值觀有問(wèn)題的人員沒(méi)有建立換崗或淘汰機(jī)制。
為了照顧員工的面子問(wèn)題，企業(yè)考核主體往往將員工的問(wèn)題歸咎到客觀原因上，因?yàn)檫@樣即使員工表現(xiàn)再不好也不會(huì)丟面子。企業(yè)中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績(jī)效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，以免造成情感上的主觀傷害。特別是對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，也是相對(duì)更加隱蔽。很多企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”，在績(jī)效評(píng)估時(shí)更多地采取折衷的處理方式，因而使得績(jī)效評(píng)估結(jié)果趨于平均化。
目前，有不少員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致“績(jī)效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理誤入歧途。此外，企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。長(zhǎng)此以往，員工就有了“考核是對(duì)員工錯(cuò)誤行為的懲罰”的認(rèn)識(shí)，這樣的考核形同虛設(shè)，獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績(jī)效貢獻(xiàn)的多少?？?jī)效管理就是要打破這種隱性的“平均主義”，績(jī)效優(yōu)者多得，績(jī)效劣者少得甚至不得。
績(jī)效管理的目的不是人為地制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處和短處，以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高。因此，我們首先要認(rèn)真掌握績(jī)效管理的思想，更新觀念，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起績(jī)效文化，形成績(jī)效氛圍。其次，要加強(qiáng)以直線經(jīng)理為主、全員參與的績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)，讓每位員工真正理解績(jī)效管理的意義，提高大家共同參與的積極性。要提升擔(dān)當(dāng)績(jī)效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級(jí)管理者在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮其牽引力。
三、構(gòu)建以績(jī)效管理為導(dǎo)向的企業(yè)文化
大量的企業(yè)管理實(shí)踐證明，績(jī)效管理需要營(yíng)造以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效文化。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“業(yè)績(jī)文化”，打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，拋開面子問(wèn)題，敢于問(wèn)責(zé)；營(yíng)造有利于績(jī)效管理的文化氛圍，樹立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的管理思想；樹立相應(yīng)的績(jī)效輔導(dǎo)與反饋方面的模范人物，全方位宣傳相應(yīng)的典型事件，給予相應(yīng)的精神與物質(zhì)激勵(lì)。
企業(yè)在建立以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效文化時(shí)，必須堅(jiān)持“以人為本”,它真正含義是:“以人的績(jī)效為本”。而現(xiàn)實(shí)是，員工的真實(shí)價(jià)值不能很好體現(xiàn)出來(lái)，往往落入“自然人”的范疇，逐步演變成員工付出勞動(dòng)，企業(yè)就要付工資，并負(fù)責(zé)終生職業(yè)。所以，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，是把廣大的員工由“自然人”培育為一個(gè)個(gè)堅(jiān)實(shí)的“職業(yè)人”，把自然人的“付出勞動(dòng)”，轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的“角色績(jī)效”。而進(jìn)行這種跨越式的轉(zhuǎn)化，就必須建立以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效文化，使它成為指引企業(yè)前進(jìn)的旗幟，幫助員工樹立一種正確的績(jī)效觀。
企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理培養(yǎng)一種激勵(lì)員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展、共同提升并取得成功的氛圍，主管人員也能通過(guò)員工的績(jī)效表現(xiàn)狀況來(lái)了解管理的效果，以及通過(guò)適時(shí)地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至進(jìn)一步通過(guò)溝通和建議的方法幫助員工適應(yīng)與改進(jìn)。同時(shí)，向企業(yè)所有員工傳達(dá)一種正確的績(jī)效理念與績(jī)效價(jià)值觀，營(yíng)造優(yōu)良的績(jī)效管理氛圍，實(shí)現(xiàn)“人的績(jī)效”和“人的價(jià)值”的正確評(píng)估與確認(rèn)，從而準(zhǔn)確地反映出組織及個(gè)人的績(jī)效，以及對(duì)行為方向給予正確的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同提升。
很多企業(yè)之所以績(jī)效管理不成功，其問(wèn)題還在于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠，僅僅依賴人力資源部的力量，是很難使績(jī)效管理的推動(dòng)達(dá)到理想的效果，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)必須積極參與，其形式可包括：?jiǎn)?dòng)會(huì)上的講話、組織KPI的構(gòu)建、參與績(jī)效管理培訓(xùn)、審核各部門KPI等，在氛圍構(gòu)建中，參與績(jī)效文章撰寫等，更能達(dá)到良好的效果。
績(jī)效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績(jī)效管理的引入涉及利益分配的問(wèn)題，由于變革的諸多不確定性，大家對(duì)未來(lái)的預(yù)期不明確，績(jī)效管理的推行將會(huì)受到來(lái)自各級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績(jī)效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績(jī)效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績(jī)效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績(jī)效數(shù)據(jù)。
所以，如果高層管理者沒(méi)有高度重視，沒(méi)有給予該項(xiàng)變革工作的大力支持，績(jī)效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績(jī)效管理工作的導(dǎo)入就很有可能會(huì)停滯不前或是流于形式。
當(dāng)然，除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線經(jīng)理的績(jī)效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重要?？?jī)效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過(guò)程。
一般說(shuō)來(lái)，在績(jī)效管理中，人力資源管理部門的角色定位應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者，而直線管理者的角色定位是績(jī)效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績(jī)效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績(jī)效管理工作將會(huì)變成“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。此外，方案的設(shè)計(jì)要科學(xué)合理，方案的宣傳要深入基層，績(jī)效溝通要貫于始終。
企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績(jī)效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績(jī)效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評(píng)估階段的工作?？?jī)效溝通在計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等不同階段都要貫穿始終。
從員工角度來(lái)說(shuō)，與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，并確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)，這對(duì)提升自己的工作績(jī)效大有好處。此外，以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任。從管理者來(lái)說(shuō)，通過(guò)與員工的有效溝通，有助于全面了解員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，很好地幫助下屬提升能力，保證績(jī)效管理制度的順利實(shí)施。
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