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我國企業(yè)實施ERP管理風險的識別與控制

文檔作者：熊膺		點擊數(shù)：	更新時間： 2020年12月17日
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重慶大學
碩士學位論文
我國企業(yè)實施ERP管理風險的識別與控制
姓名：熊膺
申請學位級別：碩士
專業(yè)：產業(yè)經濟學
指導教師：司有和
20050101
獨創(chuàng)性聲明
本人聲明所呈交的學位論文是本人在導師指導下進行的研究工作及取
得的研究成果。據(jù)我所知，除了文中特另JJ；all以標注和致謝的地方外，論文
中不包含其他人已經發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得重迭態(tài)堂
或其他教育機構的學位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本
研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示謝意。
學位論文作者簽名： 豫、雨簽字日期：。曬年b月B日
學位論文版權使用授權書
本學位論文作者完全了解重麼態(tài)堂有關保留、使用學位論文的
規(guī)定，有權保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和磁盤，允許
論文被查閱和借閱。本人授權重麼態(tài)堂可以將學位論文的全部或部
分內容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段
保存、匯編學位論文。
保密( )，在——年解密后適用本授權書。
本學位論文屬于
不保密(√)。
(請只在上述一個括號內打“√”)
學位論文作者簽名： 燕兩
簽字17t,苴71： 歸f年g月哆日
重慶大學碩士學位論文中文摘要
摘要
企業(yè)資源計劃(ERP，Enterprise Resources Planning)是建立在信息技術基礎上，
以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP
能整合企業(yè)各項資源，使之發(fā)揮出最大效益，是在新時代信息經濟、知識經濟發(fā)
展的需要，是企業(yè)發(fā)展、提高競爭力的需要。它是順應時代要求的信息技術與企
業(yè)管理新思想相結合的產物。但是，盡管全球很多企業(yè)紛紛實施這一先進的管理
信息系統(tǒng)以提升企業(yè)的競爭力，對于ERP系統(tǒng)實施應用效果卻不理想，因為在技術
和管理上都存在很大的風險。
企業(yè)實旌ERP的安全問題或風險防范問題，雖然一直是計算機信息管理中的
重要研究課題，發(fā)表的研究成果也很多，但是基本上都是從技術的角度，諸如：
硬件配置、軟件選型、安全裝置等，來探討風險的表現(xiàn)和防范措施的，很少有從
組織的管理、企業(yè)人事管理以及ERP各集成元素結合的角度討論企業(yè)實施ERP管
理風險識別和防范問題。因此，本文在傳統(tǒng)的管理風險定義的基礎上，提出含義
更為廣泛的實施ERP管理風險的新概念。
同時，在管理風險的新概念之下，摒棄了傳統(tǒng)的按照ERP項目實施過程來分
類的方法，根據(jù)管理的內容，從企業(yè)的角度對管理風險分類，并分別闡述了識別
和控制各類管理風險的方法。本文對管理風險的分類方法、識別和控制風險的策
略，符合企業(yè)日常管理工作的思維習慣，更容易為企業(yè)管理者接受和使用，對于
企業(yè)ERP項目的成功實施有積極的指導作用。
關鍵詞：ERP，風險分析模型，風險因素，風險控制策略，管理風險
重慶大學碩士學位論文英文摘要
ABSTRACT
The management platform of ERP(enterprise resources planning)is established
base on the information technology and the manage idea of systematization，which help
the decided makers and staffs to draw the decisions correctly．The sources Can be
integrated by use of ERP,which makes the best performance．It is essential for the
enterprise to enhance its competitions ．In spite of this advanced information
management system is employed to enhance the competitive power by many enterprises，
the effects show little，whereas there lays considerable risk．
The problem concerned the safety and risk prevention of ERP system is a
important research subject in computer information management field．There are many
articles to show the research result，but most of them discuss the risk style and its
prevention from the technical views(such as hardware configuration，software choice
and safety device，etc．)．Few involved this problem from the view of organization
management and personnel management．Hence，a comprehensive new conception
concerned ERP management risk has been raised in this article，which exceeds the
traditional identification ofmanagement risk．
According to the new concept of management risk,the traditional classification
methods which base on ERP implement procedure have been given up．The
management risk has been classified from the enterprise’S view in accordance with the
content of management．And the method to identify and control a11 kinds of
management risk has been explained in this article．All mentioned above conform to the
thinking habit of daily management of enterprise，which makes them be accepted more
easily．This article Can instruct the enterprise to implement the ERP projects successfully．
Keywords：ERP,Risk Analysis Mode，Risk Factor,Risk Control Strategy,Management
Risk
11
重慶大學碩士學位論文1緒論
1緒論
1．1本文選題的背景、目的和意義
加入wrO和全球經濟一體化進程的加快，產業(yè)結構的調整會在整個世界范圍
內進行。企業(yè)間競爭正在轉變?yōu)閮r值鏈之間的競爭，全球采購、全球生產、全球
資本、全球人才在信息系統(tǒng)的支撐下組成了高效龐大的價值鏈，企業(yè)能否在市場
上贏得競爭，能否具備持續(xù)發(fā)展的能力，關鍵在于管理。因此，提高企業(yè)綜合管
理水平和市場應變能力，是中國企業(yè)的當務之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來
幫助企業(yè)進行管理。ERP所代表的已不僅局限于一種軟件產品，它在深層次上體現(xiàn)
了一種理念，一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理思想。它給企業(yè)帶來的是整體實力的增強，
使企業(yè)發(fā)展壯。
ERP(Enterprise Resource Planning)——企業(yè)資源計劃——這一概念自上個世
紀90年代初由美國著名的IT分析公司GartnerGroup提出后，定義為下一代的制造業(yè)
信息系統(tǒng)和制造資源系統(tǒng)。ERP是一個很重要的應用軟件，是現(xiàn)代管理思想與rr
應用技術的集成，它整合并優(yōu)化企業(yè)資源，使企業(yè)的業(yè)務流程形成一個閉環(huán)式的
供應鏈條。它在縱向上整合了企業(yè)的決策信息系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)和操作信息系
統(tǒng)，縮短了決策層與操作層的距離；在橫向上整合了企業(yè)的生產控制、物流管理、
財務管理和人力資源管理等模塊功能，帶動了企業(yè)流程的重組。ERP歷經多年發(fā)展
和演變，逐漸成為一種管理模式，能夠對企業(yè)所有的運營活動提供全程的協(xié)作與
支持，整合企業(yè)所有的資源，以響應企業(yè)經營全球化及客戶利益最大化為需求的
轉變，它作為一種先進的管理思想和工具越來越得到企業(yè)的普遍肯定，同時ERP
給企業(yè)帶來有目共睹的效益。實旌ERP成為提高企業(yè)競爭力的有力手段。
然而ERP項目是一個涉及企業(yè)整個管理活動的項目。首先，企業(yè)要有效應用
ERP，必然涉及到傳統(tǒng)管理思想的轉變、管理模式的轉變、管理方法的改進、管理
機制的轉換、管理基礎的加強、業(yè)務流程的重組、組織結構的調整、責權利的再
分配等一系列實際的問題，整個項目涉及面廣、難度大、周期長、系統(tǒng)復雜。其
次，我國目前還沒有建立健全一套科學、系統(tǒng)、規(guī)范和有效的ERP項目管理體系和
運作機制。比如，ERP項目風險管理、質量保證體系等，難以對整個ERP應用過程
及各環(huán)節(jié)起到科學、有效的規(guī)劃、控制、監(jiān)督和保障作用，客觀上增加了ERP項目
的風險，也直接影響著許多企_業(yè)ERP的應用水平。
盡管全球很多企業(yè)紛紛實施這一先進的管理信息系統(tǒng)以提升企業(yè)的競爭力，
但是對于ERP系統(tǒng)實施應用效果的評價卻褒貶不一，一些文獻資料中顯示的實施成
功率的數(shù)據(jù)更是令人沮喪。有調查數(shù)據(jù)顯示，國外企業(yè)的實施成功率只有33％，國
重慶大學碩上學位論文1緒論
內則更低，不到10％，甚至曾有過“成功幾率等于零”的觀點。ERP實施成功率低
的陰影一直籠罩著國內尚未實施ERP的企業(yè)，使許多企業(yè)在做出是否要信息化、是
否要一EERe系統(tǒng)等重要決策時，要么躊躇不前，要么堅決抵制。這對于我國ERP系
統(tǒng)應用的推廣和ERP軟件市場的發(fā)展是十分不利的因素。因此，有必要對ERP項目
的風險充分認識，能夠在ERP項目實施時采用有效的規(guī)避風險的方法，從而提高
ERP系統(tǒng)的實施成功率，最終提高企業(yè)的管理水平。
可見，研究和探討制約ERP在我國企業(yè)應用與發(fā)展中的那些具有共性和普遍
性的問題，并取得共識，這對從根本上提高我國ERP應用水平、進而提高企業(yè)管理
水平和企業(yè)競爭力，迎接當今世界網(wǎng)絡經濟和電子商務革命時代的嚴峻挑戰(zhàn)都具
有十分重要的意義。因此，對企業(yè)ERP項目的風險分析和研究就顯得尤為重要，而
且目前對企31RERP項目的風險分析大多是從技術的角度去研究，從管理角度進行詳
細研究的文獻比較少。本課題就對企業(yè)的外部風險和內部風險著重從管理的角度
進行分析，建立企業(yè)ERP項目的風險分析理論模型，并探討有效地規(guī)避風險的措施
和應對方案，力求保證項目的順利完成。這應該是一個值得研究并具有應用價值
的課題。
l-2國內外關于本文選題的研究現(xiàn)狀綜述
1．2．1國內外項目風險管理的現(xiàn)狀
人們在一切社會經濟活動中，面臨著種種風險。從總體上看，風險是一種客
觀存在，是不可避免的，而且在一定的條件下還有某些規(guī)律性。因此，人們只能
把風險縮減到最小的程度，而不可能將其完全消除。這就要求社會經濟各部門、
各行業(yè)主動地認識風險，積極地管理風險，有效地控制風險，把風險減至最小的
程度，以保證社會生產和人民生活的正常運行。
所謂風險管理msk management)，是指經濟單位對風險進行識別、衡量、分析，
并在此基礎上有效地處置風險，以最低成本實現(xiàn)最大安全保障的科學管理方法。
然而，直到本世紀70年代，人們對風險還了解甚少。那時，在西歐人們認為“風
險管理”就是買保險，“風險評估”就是對財政支出額的模糊評判?。
1980年，美國風險分析協(xié)會(the Society Risk Analysis，SRA)成立?．她成為
不同學術團體交流其思想的焦點論壇。
后來，有許多風險分析協(xié)會的分支機構相繼成立，其中比較有代表性的有風
險協(xié)會歐洲分會。她的成立大會主要吸引了社會科學家和政策分析家[2]，大家都達
成了一個共識，多學科方法在風險分析領域越來越重要。
1992年以后，歐共體形成共同歐洲市場，迫切需要把風險分析和安全標準規(guī)
范化。規(guī)范化過程如何進行才能獲得成功成為一個研究的熱點。[31
重慶大學碩士學位論文l緒論
風險分析在歐洲和一些發(fā)達國家開展的比較廣泛，而且也比較深入。但是在
亞洲以及發(fā)展中國家，風險分析還沒有很好地實踐。菲律賓大學的Corazon Pe
Benito Claudio撰文指出【4】，我所熟悉的定量的風險評估過程在發(fā)展中國家?guī)缀醪?
存在。成熟的方法在美國和歐洲發(fā)達國家已經很多，但為了使其更有效，風險分
析方法必須適應發(fā)展中國家。
風險管理進入90年代后，越來越明顯地突出了這樣一個問題【1]，風險分析是走
單學科的專業(yè)化道路還是走多學科的綜合集成的道路呢?Joseph Fiksel指出，風險
分析是一種群體決策的手段。許多學者認為，如果選擇把單學科研究如運輸風險
分析、生態(tài)學風險分析等進一步專門化、專業(yè)化，就可能失去綜合集成的優(yōu)勢。[5-6]
總的來說，風險管理是一門新興學科，發(fā)展很快，己成為一種國際性的運動，
受到了世界各國經濟界的重視，在企業(yè)管理中得到了廣泛而迅速的運用。它是一
門跨越自然科學和社會科學的邊緣學科，是一種包含多類學科的綜合經濟管理類
學科，風險管理的研究是現(xiàn)代科學領域里的一個綜合性巨型工程，正向著更廣闊
的前景發(fā)展。
項目的風險管理，在我國許多項目管理人員中至今仍很陌生。不是我們的項
目沒有風險，而足在過去的計劃經濟時期，風險帶來的損失均由政府承擔了，人
們缺乏風險管理意識，因此，對現(xiàn)代大型項目迫切需求加強風險管理。M
目前，風險管理方法的不斷改進及其在西方工業(yè)國家的成功應用，吸引了許
多項目進行自身風險管理，保險的局限性也要求各項目加強自身風險管理，而且
風險管理是各項目成功實施的內在需要。企業(yè)必須從自身利益出發(fā)，考察經營過
程中～切可能和潛在的風險因素，透過對各因素的分析，預測風險概率及其后果，
以尋求適當?shù)奶幚磙k法，力求減小企業(yè)項目實施中的風險損失。
1．2．2國內外軟件項目的風險管理現(xiàn)狀¨J
國外軟件項目風險管理的研究始于1989年。無論在從事研究的人數(shù)上，還是
獲得的成果數(shù)量上，美國都居于首位。在美國最具有代表性的機構是軟件工程研
究院(SEI)，至今由其主辦的該專題國際會議已達五次。此外，英國和由芬蘭、
挪威、荷蘭、瑞典等國組成的北歐經濟圈以及澳大利亞、日本、韓國也有一定的
成果問世，而在其他國家和地區(qū)只有一些零碎的相關報道，與我國國內情況類似，
尚未形成規(guī)模氣候。
理論方面，普遍認為Boehm的《軟件風險管理》[8】奠定了該領域的理論基礎，
同期Charette[91從不同角度也構造出了類似的風險管理結構。由美國軍方資助，設
在卡內基梅隆大學的軟件工程研究院則是1990年來研究和實踐軟件風險管理的最
大基地。他們認為軟件風險評估、持續(xù)的風險管理和團隊風險管理構成了軟件風
險管理的基本框架。[1叫微軟認J,jN險管理可分為五個步驟：風險識別、風險分析、
重慶大學頸上學位論文l緒論
風險活動計劃、風險跟蹤和風險控制，Tallon等¨lj進一步地把風險管理提前到I T
項目投資階段，Walsh等[1 2】認為軟件項目風險管理只有方法是不夠的，決策者的動
機和行為對項目成敗有很大影響，文章應用了行為學和代理理論的成果。
實踐方面，PowelI等【1 31研究了一般項目風險管理的技術、方法和步驟在軟件
項目開發(fā)中的應用，并開發(fā)了一個完整的輔助風險分析的決策支持系統(tǒng)。SEI[141提
出了基于分類的風險辨識方法，并在其著名的能力成熟度模型(sw-CMM)基礎上
又提出了的軟件獲取能力成熟度模型(SA--CMM)，主要面向大型團隊的復雜項
目。Reif“”]闡解了當今廣泛的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)應用所面臨的特殊風險。德勤公司
1995年對100多個行業(yè)cIO的調查結果，把阻礙ERP項目成功的因素歸結為十大
風險一一對變革的抵抗、領導支持不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒
有以流程為本以及信息技術無法整合等。
IEEE于2001年制訂了IEEEl540標準，結合軟件生命周期模型給出了風險
管理過程規(guī)范。事實上的國際標準“集成軟件能力成熟度(CMMI)”模型在第三級
將風險管理列為了關鍵過程域。
我國在此領域的研究還遠不成系統(tǒng)。
在理論基礎方面，通常認為軟件項目風險管理從屬于管理信息系統(tǒng)和軟件工
程兩大分支學科，但在兩學科的經典著作中，有關風險管理的內容，大概只能算可
行性分析和項目管理這兩個環(huán)節(jié)?？尚行苑治鲋袩o明顯的風險管理概念，項目管
理中則是按照一般風險管理的過程給出了風險分析的四項活動：風險識別，風險
估計，風險評價和風險駕馭。
在應用研究方面，文N]([161認為在項目實施的前期決策時，應該“聽聽反調”，
反映了風險管理中風險識別的思想；同時從企業(yè)的角度提出軟件及開發(fā)商選擇的
問題及實施要點，反映了風險控制的思想。作者雖然沒有以風險管理的體系闡述
防范風險的過程，但為實施ERP中弓}入風險管理思想提供了大量的素材。文獻f17】
認為企業(yè)采用ERP管理模式面臨著三個層次的風險：外部風險、流程風險和決策
信息風險，并提出了實施過程中的表現(xiàn)形式：軟件風險、實施風險和轉變風險。
另外，國內大部分的文獻資料對于企業(yè)ERP項目風險因素的識別均以實施過程的
階段進行組織。例如，文獻[18)、(19)等。
我國信息系統(tǒng)風險評估的研究是近幾年才起步的，目前主要工作集中于組織
架構和業(yè)務體系的建立，相應的標準體系和技術體系還處于研究階段，但隨著電
子政務、電子商務的蓬勃發(fā)展，信息系統(tǒng)風險評估領域和以該領域為基礎和前提
的信息系統(tǒng)安全工程在我國已經得到政府、軍隊、企業(yè)、科研機構的高度重視，
具有廣闊的研究和發(fā)展空間。
無論國外還是國內，在信息系統(tǒng)的風險評竹中，安全模型的研究、標準的選
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擇、要素的提取、評估方法的研究、評估實施的過程等，一直都是研究的重點。
1．2．3我國企業(yè)實施ERP項目的現(xiàn)狀
我國企業(yè)對于信息化的認識已經上升到新的高度，信息技術已經成為改善管
理、提高核心競爭力的攝重要的手段?！耙孕畔⒒瘞庸I(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略寫入“十
五計劃”。隨著中國加入WTO，企業(yè)自身要求信息化的緊迫性更甚，政府的推動、
媒體的宣傳、IT廠商的推動以及在以聯(lián)想、海爾、長虹等知名企業(yè)的帶動下，實
現(xiàn)管理信息現(xiàn)代化成為企業(yè)追求的目標。因而ERP作為一種成熟的管理工具，成
為今天中國企業(yè)信息化建設的重要內容。據(jù)軟件行業(yè)協(xié)會調查分析，我國100萬
家制造業(yè)企業(yè)中，目前實旌ERP的企業(yè)不足1000家，預計未來我國ERP市場將
達到100億元，具有極大的潛力。
然而，目前中國正處在計劃經濟向市場經濟轉軌時期，企業(yè)經營管理模式變
動大，變化快，大量中小企業(yè)成長快，管理結構、模式變動大。所以實施ERP要
支持企業(yè)動態(tài)建模，采用流程重組和優(yōu)化。事實上，中國企業(yè)實施ERP比國外要
更難一些。因為企業(yè)變動大，造成了應用實旖過程中的復雜化。另外企業(yè)面臨的
外部市場環(huán)境不夠規(guī)范，社會化大生產程度不夠發(fā)達，這種情況給實施ERP帶來
了很大的難度。
據(jù)統(tǒng)計，從1991年起，中國企業(yè)開始引進MRPII／ERP系統(tǒng)，對企業(yè)管理進
行改造。在所有的ERP系統(tǒng)實施項目中，一般只有10％～20％能按期、按照預算
成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成；約有30％～40％系統(tǒng)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實現(xiàn)部分集
成；約50％的實施項目失敗。在實施成功的10～20％的企業(yè)中，大多是三資企業(yè)。
賽迪顧問公司通過深入企業(yè)實地調研，對企業(yè)實施ERP做了深入分析[2“。被
訪企業(yè)當中，無論是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，都對實施ERP表示出支持和積
極態(tài)度。但是，不同行業(yè)之間實施狀況有較大的差異?？偟膩碚f，大型企業(yè)應用
程度遠遠高于中小企業(yè)，在大型企業(yè)中已經實施ERP的占25％，正在實施的占9％，
準備實施的占46％，而另外有20％的企業(yè)還沒有計劃。中型企業(yè)多在準備實施階
段，小型企業(yè)多數(shù)尚未考慮。
在選擇實旖ERP的企業(yè)中，自行開發(fā)系統(tǒng)并實施的占4．33％，企業(yè)委托開發(fā)
并自己實旌的占23．16％，企業(yè)直接找軟件廠商實施的占35．25％，通過管理顧問制
定實施方案的占37．26％。
在深入訪問中，賽迪顧問公司得出，企業(yè)認為ERP實旌成功的關鍵在于實施
方案的科學性。其中領導參與度為8％，管理顧問的職責為13％，軟件企業(yè)的選擇
占57％，企業(yè)內部的執(zhí)行和認同占18％，其它因素占4％。在軟件系統(tǒng)的選擇上，
企業(yè)首先注重的是實用性，其次是價格、系統(tǒng)的應用功能、擴展性、相關的服務
重慶大學碩士學位論文1緒論
支持等。
在調查中我們看到，在一大部分應用不成功的案例中，因軟件選擇失敗的占
67％，因管理協(xié)調不夠而失敗的占13％，因實施步驟過急而失敗的占9％，因人才
流失而失敗的占8％，因軟件廠商服務支持不夠而失敗的占3％。
1．3本文的研究方法、創(chuàng)新點和結構
】．3．1本文的研究方法
本文采用文獻研究及理論分析的方法，建立企業(yè)ERP項目管理風險分析的理
論模型，明確提出我國企業(yè)實施ERP項目的管理風險包括外部和內部的若干風險
因素，同時提出管理風險規(guī)避的策略，并輔以案例驗證的方法論證本文理論的正
確。
1．3．2本文的創(chuàng)新點
現(xiàn)有文獻所提到的ERP實施的管理風險要么從實施ERP的項目小組的角度來
定義，描述為對項目各活動的管理而產生的風險；要么定義為在實施ERP過程中
因企業(yè)自身的管理基礎、管理模式等比較薄弱而產生的風險。然而，ERP項目是
一個集成的綜合的項目，管理的內容決不會僅僅局限于一個項目小組的活動或是
企業(yè)內部生產經營過程，而是與ERP集成的元素緊密聯(lián)系在一起的。
因此，本文提出一個含義更為廣泛的管理風險，對現(xiàn)有文獻描述的管理風險
定義進行拓展。將我國企業(yè)實施ERP的管理風險定義為ERP實施過程中，實現(xiàn)對
ERP系統(tǒng)集成元素的管理而產生的風險。由此可以更為全面了解ERP實施活動中
因管理而導致的風險，從而有助于提高ERP實旄的成功率。
其次，本文在管理風險新概念之下，摒棄了傳統(tǒng)的按照ERP項目實施風險分
類的方法，根據(jù)管理的內容，從企業(yè)的角度對管理風險進行分類，建立了新的企
業(yè)實施ERP管理風險分析模型，并分別闡述了識別和控制各類管理風險的方法。
傳統(tǒng)的對ERP項目實施風險分類主要有三種：一是從研究者的角度，將實施
ERP系統(tǒng)的風險因素以實施過程的階段劃分來加以組織。二是從實施ERP系統(tǒng)的
項目小組的角度，來分析實施中會面臨的風險。三是從信息化知識普及的角度，
把ERP系統(tǒng)實施可能面臨的所有風險因素都進行了識別。
這些傳統(tǒng)的風險分類方法使得實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)無法把握實施的重點，無
法從自身的角度來把握實施ERP的過程。本文對管理風險的分類方法、識別和控
制風險的策略，符合企業(yè)日常管理工作的思維習慣，更容易為企業(yè)管理者接受和
使用，對于企業(yè)ERP項目的成功實施有積極的指導作用。
第三，本文提出對我國企業(yè)實施ERP管理風險從企業(yè)組織、人事管理以及ERP
各集成元素結合的角度進行討論。企業(yè)實施ERP的安全問題或風險防范問題，雖
重慶大學碩士學位論文1緒論
然一直是計算機信息管理中的重要研究課題，發(fā)表的研究成果也很多，但是基本
上都是從技術的角度，諸如：硬件配置、軟件選型、安全裝置等，來探討風險的
表現(xiàn)和防范措施的，很少有從企業(yè)組織、人事管理以及ERP各集成元素結合的角
度進行討論企業(yè)實施ERP的風險識別和防范問題。而企業(yè)的組織和人事問題對實
施ERP成功與否起著非常關鍵的作用，是其它風險(如數(shù)據(jù)風險、軟件風險等)
的根本。我們從國內比較權威的期刊文獻數(shù)據(jù)庫“中國期刊全文數(shù)據(jù)庫”(cNⅪ)
用“組織風險”來搜索，未有一篇文獻入選；用“人事風險”來搜索，只見到兩
篇文獻，也只是行政管理類的文獻。
1．3．3本文的結構
本文第二章建立了我國企業(yè)實施ERP管理風險分析模型；第三章以企業(yè)實施
ERP管理風險分析模型為基礎，對企業(yè)外部風險因素進行識別并探討了有效控制
的策略；第四章和第五章以企業(yè)實施ERP管理風險分析模型為基礎，對企業(yè)內部
各風險因素中進行識別并探討了有效控制的策略；第六章則通過對我國企業(yè)實旎
ERP成功案例和失敗案例的分析，驗證本文提出的風險因素識別和控制策略的有
效性。
重慶大學碩士學位論文2我國企業(yè)實施ERP的管理風險分析模型
2我國企業(yè)實施ERP的管理風險分析模型
2．1建立管理風險分析模型的目的
企業(yè)為成功實施和有效應用ERP系統(tǒng)，必須對ERP項目的各種風險因素進行
識別，這樣才能采取有效的控制措施規(guī)避風險。在ERP項目中，影響實施和應用
效果的風險因素眾多，相互之間又有著千絲萬縷的聯(lián)系，弄清風險因素之間的邏
輯關系，有利于認清風險，有利于找到影響ERP項目成功實施和有效應用的根本
風險因素。因此，建立風險分析模型，力圖幫助企業(yè)更清晰地了解風險的結構。
但是，已有的風險識別和控制理論或者是以ERP項目實旋過程的階段劃分為
依據(jù)，或者是對實施ERP各風險進行簡單的羅列。同時風險識別的內容也大都屬
于技術風險，對于?般的不熟悉ERP過程和技術風險的企業(yè)管理者來說，現(xiàn)有的
理論難以發(fā)揮作用。從企業(yè)管理者出發(fā)，從管理的角度來談風險識別和控制才能
符合實際的需要。這就是本文建立企業(yè)實施ERP管理風險分析模型的目的。
2．2現(xiàn)有風險分析模型的局限性
從現(xiàn)有的文獻資料分析，對于ERP系統(tǒng)實施風險的識別一般從以下幾種方式
來進行組織：
一是從研究者的角度，將實簏ERP系統(tǒng)的風險因素以實旌過程的階段劃分來
加以組織。例如，文獻[19]中，分別識別出系統(tǒng)實施的準備、再開發(fā)和安裝運行維
護三個階段的風險因素。這種方法局限在于不能突出影響ERP系統(tǒng)實施的關鍵成
功因素，同時某些風險(如人員的風險等)在整個實施過程都可能發(fā)生，沒有明
顯的階段劃分。
二是從實施ERP系統(tǒng)的項目小組的角度，來分析實施中會面臨的風險。例如，
文獻[21]中識別的風險有項目范圍的風險，項目進度的風險，項目人力資源的風險，
對ERP認識不正確的風險等。這種方法局限在于將實施ERP系統(tǒng)的活動局限在項
目小組的工作范圍之內，沒有將企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)中的主體作用體現(xiàn)出來。
三是從信息化知識普及的角度，把ERP系統(tǒng)實施可能面臨的所有風險因素都
進行了識別。例如，文獻(22)中，羅列了管理變革的風險，業(yè)務流程進行重組
的風險，技術風險，部門和人員間溝通不暢的風險，經費預算的風險等等幾乎所
有的風險。這種方法局限在于沒有將實施過程中的管理風險和技術風險進行有效
分類，使企業(yè)較難把握變革的根本。
重慶大學碩士學位論文2我國企業(yè)實施ERP的管理風險分析模型
2_3管理風險分析模型的內容
對于企業(yè)來講，實施和應用ERP項目的管理風險主要來自兩個方面，一方面
是來自企業(yè)的外部，另一方面來自企業(yè)的內部。
影響企業(yè)ERP項目的外部風險主要是社會環(huán)境風險和外部資源環(huán)境風險。社
會環(huán)境風險主要包括企業(yè)所在國家宏觀經濟環(huán)境、企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境等等；
外部資源環(huán)境主要是指為企業(yè)ERP項目提供資源支持的供應商和服務商，主要包
括ERP軟件供應商、咨詢服務商、數(shù)據(jù)庫和硬件供應商等。
ERP系統(tǒng)是企業(yè)組織管理、信息技術以及企業(yè)中人事的集成系統(tǒng)，也就是說
ERP系統(tǒng)的建立是利用信息技術將企業(yè)中的人以及組織管理業(yè)務結合成為一個整
體，實現(xiàn)企業(yè)內部資源的整合。因此，從企業(yè)的角度，對來自企業(yè)內部的管理風
險可以從四個方面來分析：一是企業(yè)的組織管理；二是企業(yè)中的人事管理：三是
軟件系統(tǒng)(信息技術)的管理；四是三者結合的管理。
根據(jù)以上描述，建立我國企業(yè)實施ERP的管理風險分析模型(圖2．I)。
圖中，A框代表企業(yè)所處的社會環(huán)境；B框代表為企業(yè)實施ERP提供支持的
資源供應商；D和E框為該企業(yè)所在供應鏈的上游和下游企業(yè)。c框代表實施ERP
系統(tǒng)的主體一企業(yè)。成功實施的企業(yè)ERP系統(tǒng)是企業(yè)組織管理、企業(yè)中的人事以
及軟件系統(tǒng)(信息技術)這三個部份的集成，這三個主體有各自的組成部分，這
些是變革中可能會面臨風險的部分。它們之間的箭頭代表的是實旌過程中三者的
結合，在軟件與企業(yè)組織管理結合的過程是一個雨開發(fā)的過程，軟件系統(tǒng)與企業(yè)
人事的結合是系統(tǒng)使用的過程，企業(yè)人事和先進組織管理的結合是新的組織文化
形成的過程。這些結合的過程也會出現(xiàn)阻撓ERP系統(tǒng)成功實施的風險因素。
重慶大學碩士學位論文2我國企業(yè)實施ERP的管理風險分析模型
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重慶大學碩士學位論文3我國企業(yè)實施ERP外部風險因素的識別與控制
3 我國企業(yè)實施ERP外部風險因素的識別與控制
企業(yè)在實施ERP過程中，首先面臨著來自外部環(huán)境的風險。
所謂企業(yè)的外部風險主要是指企業(yè)在實施ERP時，它所生存的環(huán)境或因現(xiàn)有
條件的不足或環(huán)境因素的變動等而可能對ERP在企業(yè)實旋的成功與否產生影響，
從而可能給企業(yè)帶來損失。
企業(yè)所生存的外部環(huán)境主要包括：企業(yè)所處的社會環(huán)境和實施ERP所需要的
外部資源環(huán)境。企業(yè)在實施ERP過程中，首先就要面對這些外部風險，以及為應
對這些外部環(huán)境條件時可能遇到的決策風險。
3．1我國企業(yè)實施ERP的社會環(huán)境風險
3．1．1社會環(huán)境風險的識別【2副
企業(yè)的生產經營和發(fā)展離不開它所生存的社會環(huán)境。社會環(huán)境主要包括企業(yè)
所處的宏觀環(huán)境和企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境風險，主要包括政
治風險、經濟風險、社會風險、法律法規(guī)風險以及不可抗力的風險等。國家政策、
經濟發(fā)展的穩(wěn)定程度，對企業(yè)的決策、資金運用有著巨大的影響，同時影響著ERP
的實施。例如，在項目實施過程中，如果經濟出現(xiàn)波動，企業(yè)可能無法籌措到足
夠的資金來維持項目的進程。企業(yè)與企業(yè)之間若處于無序競爭，或不正當競爭尚
大量存在時，決定實施ERP必定是不會成功的。
另外，社會環(huán)境中對企業(yè)成功實施ERP起更重要影響的是企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)
境。企業(yè)ERP的實施和運行需要企業(yè)所在供應鏈的上游和下游節(jié)點企業(yè)的支持，
同時也需要該行業(yè)能形成一定的規(guī)范標準。ERP系統(tǒng)如果不符合政府或行業(yè)的要
求，將會招致行政制裁。例如，ERP系統(tǒng)使用財務軟件必須得到財政局的認可，
必須符合國家的法律法規(guī)等。
3．1．2社會環(huán)境風險的控制
企業(yè)所面f臨的社會環(huán)境風險，只能從國家和全社會的角度來考慮對策。當然，
國家可以通過政策、法規(guī)、基礎設施建設等方面來改善企業(yè)實施ERP的社會環(huán)境，
致力于清理和調整一些陳舊的、不利于企業(yè)應用實施ERP的政策規(guī)定，明確相關的
優(yōu)惠扶持政策，催生國內龍頭軟件企業(yè)，整頓和規(guī)范咨詢機構，加強對這些機構
的培育和從業(yè)人員的培訓等。不過，國家的宏觀環(huán)境一般是穩(wěn)定的，對于實施ERP
的企業(yè)來說，是如何對應外部環(huán)境，分析外部環(huán)境，根據(jù)所處環(huán)境的具體特點來
考慮如何防范和化解風險。
從企業(yè)的角度要去改變企業(yè)所處的社會環(huán)境是比較困難的，為了規(guī)避實施
重慶大學碩+學位論文3我國企業(yè)實施ERP外部風險因素的識別與控制
ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的巨大風險，企業(yè)可以選擇上ERP項目的時機。在市場經濟
體制不健全、各項法規(guī)尚不完善，企業(yè)間存在無序競爭狀態(tài)時，企業(yè)最好不要實
施ERP，或者僅僅實施現(xiàn)實社會環(huán)境許可的、與社會環(huán)境因素無關的部分功能。
3．2我國企業(yè)實施ERP的外部資源環(huán)境風險
3．2．1 91'-部資源環(huán)境風險的識別
外部資源環(huán)境是指企業(yè)實施ERP項目所需要的外部軟件資源供應商、系統(tǒng)實
施商、硬件資源供應商和項目實施咨詢服務提供商等。
ERP的實施是信息技術和管理的結合，成功的ERP實施需要ERP系統(tǒng)知識
和企業(yè)管理思想的緊密結合，這就決定了ERP市場是一個特殊的市場，決定了ERP
市場決不會僅僅由單一的成員組成，是企業(yè)內部難以單獨完成的。嚴格來講，一
個ERP項目的實施牽涉到實旋ERP的企業(yè)、硬件供應商、ERP軟件供應商、數(shù)據(jù)
庫供應商、咨詢服務商等多家企業(yè)。它必須同這些企業(yè)打交道，需要這些企業(yè)為
ERP的實施提供服務。普遍認為，企業(yè)、ERP咨詢服務商和ERP軟件供應商是組
成這一市場的主體。
既然如此，在與這些企業(yè)合作的過程中，必然就面臨著與這些供應企業(yè)相關
的風險。
1．選擇ERP軟件供應商的風險
(1)ERP軟件供應商的職能
企業(yè)進行ERP建設，需要計算機軟件系統(tǒng)和硬件的支持，為企業(yè)的生產運營
提供基礎技術平臺。ERP系統(tǒng)軟件是計算機軟件系統(tǒng)中重要的組成部分。ERP軟
件供應商則為企業(yè)提供所需要的ERP系統(tǒng)軟件。ERP軟件供應商除了保證提供的
軟件包含企業(yè)所要求的所有功能模塊外，在ERP實施過程中，若企業(yè)具體的業(yè)務
流程和需求需要ERP軟件的部分模塊進行改變，則ERP軟件供應商應提供修改支
持，使得軟件和管理能夠真正的結合。
(2)ERP軟件供應商的現(xiàn)狀
目前在中國市場上的ERP軟件主要有兩大類：由國外軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)和
由國內軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)。
國外的ERP軟件在一些發(fā)達國家已經經歷了一個較長的開發(fā)和使用階段，產
品被成千上萬的用戶使用，積累了豐富的應用經驗。因而在軟件功能對企業(yè)需求的
滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟件的成熟性和穩(wěn)定性上表現(xiàn)比較理想。由于ERP管
理思想源自國外，在中國國內市場上的國外ERP供應商的產品銷售與實施也占據(jù)
了絕對優(yōu)勢，SAP、Oracle、J．D四班、SSA、Scala、Symix和Baan等公司各有所
獲，SAP和Oracle憑借各自的優(yōu)勢是市場最大的贏家。
重慶大學碩士學位論文3我園企業(yè)實旖ERP外部風險因素的識別與控制
國內的ERP軟件，一般都是從財務軟件擴展而來。ERP軟件供應商則是從財
務軟件廠商轉型過來。例如，用友、金蝶、浪潮、國強等在財務軟件領域是站穩(wěn)
腳跟的企業(yè)，從而向ERP領域拓展。他們在符合中國會計制度上占有一定優(yōu)勢。
另外，隨著國家信息化建設的逐步深化，國內ERP軟件供應商經過多年的學習和
實踐，逐步積累了許多ERP開發(fā)和實施的經驗，在ERP軟件開發(fā)上具有了一定的
實力。加之，國內的ERP軟件供應商相對了解中國國情，了解中國企業(yè)管理的要
求，所以國內ERP軟件比較能滿足國內企業(yè)的要求。
(3)選擇ERP供應商風險的表現(xiàn)
由于下列情形，導致在選擇ERP供應商時產生風險：一是企業(yè)不能從ERP產
品出發(fā)進行選擇，而是單純在各個ERP供應商之間進行比較。這樣就很容易發(fā)生
企業(yè)花費大量費用購買的ERP產品不能有效地解決企業(yè)實際需求的風險。
二是企業(yè)在選擇ERP供應商時，選擇的標準不當，往往以實力雄厚、功能最
大、最全、價格最高作為選擇標準。結果導致軟件部分功能用不上，造成浪費。
又或者企業(yè)出于降低成本風險的考慮，而選擇實力較弱的ERP供應商，結果導致
ERP供應商無法提供ERP軟件升級的需要，而不能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求。
三是企業(yè)在選擇ERP供應商時，參與選擇的決策團隊人員的構成對ERA?實施
效果的影響。若決策團隊人員專業(yè)知識結構不合理，僅由信息人員和技術人員構
成，那么就會忽略企業(yè)的業(yè)務流程等管理問題；若僅由實際業(yè)務人員和高級管理
人員構成，那么ERP系統(tǒng)技術上的風險就容易忽略。同時，參與選擇的決策團隊
人員的態(tài)度也很重要。他們可能出于各種私利，諸如“別人有的我也要有”的面
子觀點以及級別晉升、出國機會等原因，而不是從提高企業(yè)的經濟效益和市場競
爭力出發(fā)。
四是目前我國的ERP產品市場還呈現(xiàn)一種無序的、不成熟的市場競爭狀態(tài)。
當一家企業(yè)想上馬ERP項目時，許多軟件供應商不管自己軟件的功能和規(guī)模是否
符合企業(yè)的需要，一涌而上，褒己之長、貶人之短，搞得實施企業(yè)無所適從，難
以做出正確的選購決策。個別軟件供應商為了單純追求利潤，不管其產品是否適
合買方的實情都拼命推銷給用戶，不負責任地達成合同，從而有可能給用戶帶來
實旌困難、投資回收期長、效果不佳、甚至后續(xù)實旋工作無法進行等風險。
2．選擇項目咨詢服務商的風險
(1)咨詢服務商存在的重要性
在ERP的市場上，咨詢服務商的存在是必然和必要的。ERP系統(tǒng)供應商對自
己產品的功能以及如何運用有透徹的了解，但他們在ERP實旌過程中更為注重技
術解決方案，而在短時間內對于企業(yè)實際的管理模式、業(yè)務處理流程等是否需要
改進以及如何改進等問題卻缺乏充分了解或者經驗不足，他們會過多地維護軟件
重慶大學碩士學位論文3我國企業(yè)實施ERP外部風險因素的識別與控制
的權威性而忽略企業(yè)實際的需求。
企業(yè)作為ERP軟件的需求者，它對于自己的各項管理制度、企業(yè)的文化、存
在的具體問題以及需求都比較了解，但是由于企業(yè)長期以來已經形成自己的思維
定勢，同時在企業(yè)內部又存在諸多的利益關系和各種限制條件，加上對于具有先
進管理思想的ERP軟件的不甚了解，如何與軟件結合，他們很難描述清楚。這就
形成了在企業(yè)中推廣ERP的不小阻力，而這些阻力僅僅依靠企業(yè)自身的努力是很
難克服的，需要咨詢服務商的專家顧問幫助企業(yè)定義企業(yè)需求、培訓企業(yè)員工等，
在成熟的系統(tǒng)實施方法論的指導下，提高ERP系統(tǒng)實施的成功系數(shù)。
由此可以看出，咨詢服務商對于在企業(yè)能否成功實施ERP將產生重要的影響。
(2)項目咨詢服務商的職能
項目咨詢服務商是連接軟件供應商和企業(yè)的重要橋梁。它的職能關系到軟件
供應商提供的ERP軟件和企業(yè)的實際需求能否相符，是否能有效地結合，關系到
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標能否得以實現(xiàn)。
在企業(yè)實施ERP軟件之前，咨詢服務商的專家應該為企業(yè)提供有關項目的信
息，幫助企業(yè)制定ERP規(guī)劃目標；在ERP實施的過程中，應為企業(yè)組織實施過程，
實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務流程重組，發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題，提出改進和解決方案，同時監(jiān)督項目
執(zhí)行的進度和質量，以保證項目能按時按量實現(xiàn)目標：在ERP測試完畢后將其轉
換成可實際應用的系統(tǒng)并交付使用；在ERP運行期間應定期對系統(tǒng)的運行情況進
行評估，以保證用戶的最大滿意。
(3)選擇咨詢服務商風險的表現(xiàn)[24】
對于企業(yè)來講，來自咨詢服務商的風險主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，來自咨詢公司中工作人員的風險
咨詢服務公司內專家顧問的工作態(tài)度所產生的風險。有些咨詢服務公司在與
客戶簽訂了合同、得到預付款之后，對客戶的重視程度就開始減弱，對ERP實施
的參與度就大大降低，把潛在的客戶當作伙伴卻不把已有的客戶當作伙伴。
咨詢服務公司工作人員的專業(yè)素質與工作背景所引起的風險。咨詢服務公司
工作人員的專業(yè)素質水平對于企業(yè)提高管理水平，與ERP軟件系統(tǒng)有效結合具有
重要的影響。若他們只把握了ERP軟件的功能，而對企業(yè)的管理問題不能深入了
解，或者只了解企業(yè)管理問題，而不能把握ERP供應商提供的軟件的功能，那么
“有效結合”的目標就不可能實現(xiàn)；企業(yè)業(yè)務流程重組、管理問題的解決需要有
反復修正、反復實施的負責任的工作態(tài)度，若工作人員缺乏責任心，那么ERP實
施的水平就會大打折扣：同時，在反復設計實施的過程中，與ERP實施各方工作
人員進行交流是必不可少的，若咨詢工作人員在溝通中大量使用專業(yè)術語，就無
法與企業(yè)業(yè)務人員或系統(tǒng)實施人員進行有效溝通，那么就會給ERP的實施帶來諸
重慶人學碩士學位論文3我國企業(yè)實施ERP外部風險因素的識別與控制
多的阻力。
咨詢服務公司工作人員工作變動所引發(fā)的風險。ERP的實施工作帶有一定的
連續(xù)性，后期的工作要以前期的工作為基礎。咨詢服務商工作人員的辭職或工作
的變動，可能會帶走前期工作的成果，使得實施工作進展緩慢或被迫中斷。
第二，來自提供咨詢服務企業(yè)的風險
咨詢服務公司的行業(yè)經驗所引發(fā)的風險。選擇咨詢服務商時，企業(yè)可能會將
咨詢服務商自己實施過的客戶名單和使用ERP系統(tǒng)軟件的客戶名單相混淆。我國
企業(yè)的生產類型很多，不同的生產類型實施ERP的方式會有所不同。若選擇的咨
詢服務公司目前實施過的客戶中與本企業(yè)生產和業(yè)務管理以及實施基礎等方面沒
有相似的類型，或實施隊伍中缺乏參與相同類型企業(yè)實施的顧問人員，會使項目
的成功缺乏強有力的支持。
咨詢服務公司對某ERP軟件的實施經驗所引發(fā)的風險。ERP市場的運作模式
是ERP軟件供應商提供軟件產品，然后由咨詢服務商將該ERP軟件產品與企業(yè)的
實際管理相結合。ERP軟件供應商和咨詢服務商之間也應該是一種戰(zhàn)略合作伙伴
的關系，而我們企業(yè)在選擇合作伙伴過程中一般是將兩者分開選擇。這就為ERP
項目的實施埋下了隱患。有的咨詢服務商可能沒有某ERP軟件產品的實施經驗，
但是出于想成為某知名公司的合作伙伴而勉強接下項目：或者為了自己的經濟效
益，不考慮自己有沒有實旋該品牌ERP軟件的能力，而接下項目。這些由于咨詢
服務商缺乏實施某ERP軟件經驗的情況，會給企業(yè)ERP項目帶來巨大的風險。
咨詢服務企業(yè)的某些決策也會給企業(yè)ERP項目帶來不可預計的風險。若咨詢
服務公司的發(fā)展策略是以降低成本的方式來提高企業(yè)經濟效益，那么在給企業(yè)實
施ERP系統(tǒng)時，必然會減少投入，省略一些實施環(huán)節(jié)，無形之中給實施人員電帶
來許多壓力，結果會影響實施ERP的質量。
咨詢服務公司采用的實施方法論所引發(fā)的風險。ERP的實施需要科學、系統(tǒng)、
完整的實施方法論來指導，沒有方法論的指導，會使得ERP實旋周期延長，增加
不必要的工作量，進而對ERP實施能否成功帶來風險。
3．企業(yè)與軟件供應商、咨詢服務商的合作風險口5]
大凡ERP做得好的都是用戶企業(yè)和軟件企業(yè)有很好的合作，這是一個前提。
反過來有一些做得不好的往往與此有關，就是各家不配合，甚至兵刃相見，上法
庭打官司的也有。概括起來，企業(yè)與軟件供應商、咨詢服務商之間的合作風險包
含以下幾個方面：
(1)文化沖突
參與ERP項目的各方，企業(yè)文化通常都有比較大的差異，不同文化背景導致
各方的價值判斷大相徑庭。我國企業(yè)的許多管理方式和管理制度是在中國國情這
重慶大學碩士學位論文3我嘲企業(yè)實施ERP外部風險因素的識別與控制
樣一個大背景下形成和制定的，它們只能適應中國國情的發(fā)展或者只能適應行業(yè)
的發(fā)展。例如，聯(lián)想集團的事業(yè)部制、會計核算制度等。
對企業(yè)不同文化的問題應該從兩方面來看待，有些確實是落后的，應該改變；
有的則是適應企業(yè)獨特需求的好方法，應該修改系統(tǒng)來適應這類個性化需求。但
是國際化的ERP軟件采用的標準模式，岢定無法實現(xiàn)個性的需求。項目參與者，
尤其是咨詢顧問，對中國特有的企業(yè)文化不能精準理解和把握就會導致對這些需
求的忽視。這樣的文化沖突必然會在ERP實施過程中集中爆發(fā)，從而給ERP實施
帶來不小的阻力。
(2)溝通障礙
本來，商品化的ERP軟件都經歷過實際的檢驗，但在實旌中仍然免不了有失
敗的結局。這是因為ERP應用的關鍵在于實施，實施的關鍵又是在于溝通。
軟件供應商和實施的人員技術上很強，但是對業(yè)務環(huán)節(jié)不甚了解；咨詢顧問
具備管理和業(yè)務流程的知識和經驗，但是對系統(tǒng)不是很了解；企業(yè)雖然具有把5
％的希望變成100％的現(xiàn)實的決心和熱情，但對系統(tǒng)也不熟悉。有著不同背景和立
場的各方，卻要實現(xiàn)同一個目標，若沒有共同的語言，沒有深入、充分的溝通，
就只會從各自的利益出發(fā)，無法協(xié)調各方的沖突，無法為實施中遇到的各種問題
找到相應的對策。
(3)錯位風險
這是指實施ERP的企業(yè)在實施過程中誤以為項目的合作方：ERP系統(tǒng)軟件供
應商、咨詢服務商是項目主角，自己站錯了位置，因而表現(xiàn)不出應有的積極性和
主動性而引起的風險?；蛘哒J為，資源服務商是為自己服務的，一切的行動或者
是計劃都必須聽從實施ERP企業(yè)的安排和決定，而過分強調自己的主觀愿望。
ERP實施企業(yè)往往以為，在ERP項目的實施上，企業(yè)花錢買了軟件、請了咨
詢專家，上了項目，就該等著享受項目的成果。這樣過分地依賴服務企業(yè)，往往
會造成為軟件而軟件，為計算機系統(tǒng)而上計算機系統(tǒng)的“IT主導”的結局，而不是
從企業(yè)的業(yè)務需要出發(fā)，以業(yè)務為主導。
此外，ERP系統(tǒng)十分復雜，涉及到大量的專業(yè)知識，企業(yè)要想應用這種模式
需要在項目實施過程中進行大量的學習，服務企業(yè)的主要任務應該是幫助企業(yè)實
現(xiàn)這種知識的轉移，培養(yǎng)企業(yè)自己的專家。如果在實施過程中，企業(yè)過多地依賴
合作方，合作方做了過多的事情，承擔了過多的責任，實施企業(yè)就可能對實施過
程不清楚，培養(yǎng)不了自己的人，自己解決問題的能力得不到提高。
更有甚者，如果所選擇的合作方不負責任，急于甩手或交工，這種錯位還有
可能給企業(yè)帶來只要合作方一撤出，系統(tǒng)的運行就出現(xiàn)問題，甚至項目流產的風
險。
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3．2t2外部資源環(huán)境風險的控制
1墩件供應商選擇風險的控制策略
對軟件供應商的選擇與選擇軟件供應商提供的ERP軟件產品不同，但是對軟
件供應商的選擇首先是對其產品的選擇，然后再根據(jù)軟件供應商的客戶使用該
ERP產品的情況，對軟件供應商的信譽、服務的內容、質量和態(tài)度等方面來考慮。
選擇ERP軟件供應商時，首先了解供應商的聲望，通過供應商的聲望可以衡
量供應商的實力，聲望高的供應商設計和開發(fā)的ERP等軟件產品的歷史“?般比較
長，也有豐富的實旌經驗；然后確定供應商的穩(wěn)定性，企業(yè)的ERP是實施和應用
是一個長期的過程，那么軟件供應商必須要有能力提供長期的服務，如管理軟件
的升級或擴大實施領域的能力等。
再有，軟件實施過程中需要對企業(yè)人員進行培訓，所以需要了解供應商的教
育水平如何，參與系統(tǒng)實施人員的專業(yè)素質和水平如何等；
最后，ERP項目對于企業(yè)來講是一個戰(zhàn)略性的決策，那么對于供應商就應該
以選擇戰(zhàn)略伙伴的條件來加以選擇，綜合各方面的條件來考察供應商企業(yè)能否作
為自己企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
2．咨詢服務商選擇風險的控制策略12M
企業(yè)選擇咨詢服務商，對企業(yè)來講至關重要。選擇得好，可以縮短項目周期，
節(jié)省資金，達到預期目標。選擇不好，則事倍功半，不僅耗時耗力，而且會和軟
件供應商產生矛盾，互相推卸責任。
首先，企業(yè)要了解自己的實際情況以及ERP整體設計中遇到的問題，如企業(yè)需
要什么樣的ERP，標準是什么，能否幫助企業(yè)塑造集成的模型等。其次，了解要
選擇的咨詢公司。企業(yè)選擇咨詢公司，一定要考察其是否具有解決企業(yè)當前存在
問題的實力<如技術支持、項目管理能力、業(yè)務流程重組能力等)、信息手段、>

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