【摘 要】 隨著企業(yè)的改革與社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理在經(jīng)濟(jì)增長的過程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進(jìn)一步增進(jìn)對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作中存在的問題，已成為企業(yè)經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。有鑒于此，本文對績效考核在企業(yè)中的實施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，剖析了企業(yè)績效考核中存在的一些問題，并就此提出了一些相應(yīng)的對策。

【關(guān) 鍵 詞】績效考核 問題 對策

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，土地、廠房、機(jī)器、資金已不再是國家、地區(qū)和企業(yè)致富的根本資源，唯獨人力資源才是企業(yè)和國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的根本，人力資源是決定經(jīng)濟(jì)增長的第一資源，人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在評價與激勵組織成員，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核目標(biāo)不明確、考核時間僵化，各級管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標(biāo)不科學(xué)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，績效評價未形成有效的反饋機(jī)制等，使企業(yè)績效考核工作形同虛設(shè)，沒有把考核的真正作用發(fā)揮出來，組織成員產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人力流失。因此，本文從目前企業(yè)績效考核中存在的一些主要問題進(jìn)行分析，探討企業(yè)的績效考核工作存在的問題及原因，提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系是有必要的。

一、績效考核的重要性

績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評價，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?？冃Э己艘卜Q績效評價，對組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對組織成員采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運用，推動組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

（一）實行績效考核可以促進(jìn)分配制度的改革

要充分認(rèn)識到實行績效考核的重要性，本著對企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極探索實施績效考核。要廣泛征求和聽取被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來的失誤。實施績效考核的目的和著眼點在于激勵，激勵員工充分發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來更多的效益，使事業(yè)發(fā)展更快、經(jīng)濟(jì)實力更強(qiáng)。

（二）實行績效考核可以提高管理工作水平

績效考核是以業(yè)績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)，成為績效考核唯一可以界定的憑據(jù)，其評價結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤?？冃Э己税ㄔO(shè)計考核指標(biāo)、確定參照值、培訓(xùn)考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運用等。其中，將考核結(jié)果與獎勵分配掛鉤，是考核結(jié)果運用的重要方面。

（三）實行績效考核可以改善勞動關(guān)系

績效考核在帶來利益分配差異性的同時，也帶來勞動關(guān)系的變化，被考核者與企業(yè)、部門之間形成一種新型的用工關(guān)系，體現(xiàn)的是雙方權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系。在這個前提下，實行績效考核可以調(diào)節(jié)被考核者利益與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績往往是以被考核者的業(yè)績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實現(xiàn)工作目標(biāo)、實現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)績效考核中存在的一些問題

絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。目前企業(yè)中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。通過對部分企業(yè)的調(diào)查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現(xiàn)在：

(一)績效考核的目的不明確

績效考核的目的是通過績效考核要解決什么問題。考核的目的直接影響到考核的實施，目的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊說明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間、人力和物力，結(jié)果也不能起到良好的效果。很多企業(yè)把績效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實“薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的?？冃Э己俗罱K的目的是用來幫助職工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。

（二）考核的主觀性太強(qiáng)

原有的考核評價主觀性太強(qiáng)，由于考核者不愿與被考核者面對面地討論，往往是將考評表格填完之后，就直接送到評審部門待審。這樣，被考核者不知道自己業(yè)績的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還成為滋生“干多干少一個樣” 的思想溫床。從而，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級，才能讓被考核者心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確的計算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評分，難免受到個人喜好因素的影響。

（三）被考核者對考核工作的不理解

績效考核前，企業(yè)的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，普遍有抵觸情緒，認(rèn)為考核會影響到自身收入，就是搞下崗政策。所以在實施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四) 可量化指標(biāo)所占比重較低

績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對實際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)，是考核中的一個重要的且難以解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮的很不周到。還有的公司的績效指標(biāo)，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。

(五)考核周期的設(shè)置不合理

考核的周期是指多長時間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系，考核的目的主要是為了分年終獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所要考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價和反饋，有利于及時地改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進(jìn)行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。

(六)績效考核結(jié)果與獎懲脫節(jié)

對于不少企業(yè)來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草收場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

三、完善績效考核的對策

如何走出企業(yè)在績效考核方面的一些困境，使績效考核真正有效，需要從以下幾個重點的方面著手。

（一）建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)

要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因為考核目標(biāo)是全年考核的基礎(chǔ)，考核目標(biāo)必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設(shè)計不同的評價內(nèi)容，如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評價過程的關(guān)注點從被考核者的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。

（二）使考核雙方保持相對獨立

要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。（2）要防止暈輪效應(yīng)，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行下一級的評定。（3）控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標(biāo)準(zhǔn)，使評定遵循特定的要求。（4）減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認(rèn)識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。（5）擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

（三）提高被考核者對績效考核的支持度

根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對于被考核者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效被評為優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于企業(yè)的管理層來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。事實上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人。

（四）提高可量化指標(biāo)比重

工作分析是績效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量如何、工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響。在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

（五）及時進(jìn)行績效反饋

企業(yè)對被考核者的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始?？冃Х答伵c面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性改進(jìn)意見。有效的績效考核反饋與面談不僅能使考核者切實了解實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過經(jīng)常性的面談，探討績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀的、有針對性的制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)被考核者績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)。同時，肯定被考核者成績、提高被考核者滿足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績效。遵循公平性原則，以績效考核的結(jié)果決定薪酬調(diào)整方向，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，力求建立“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手頂把績效考核做實做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。