在“十五”期間，貴州烏江水電開發(fā)有限責任公司在烏江渡擴建工程、洪家渡水電站和索風營水電站建設和生產管理的過程中，對建設與生產管理模式進行流程再造，通過體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新提高建設和生產管理水平，在管理上走出了一條流域開發(fā)、電站建設生產管理的新模式。
　　
　　一、建設與生產管理新模式的背景
　　
　　（一）是落實國家西電東送發(fā)展戰(zhàn)略的需要
　　
　　烏江渡擴建工程、洪家渡水電站和索風營水電站是貴州省“西電東送”首批開工的“四水四火”項目中的三個，是貴州省落實國家“西電東送”發(fā)展戰(zhàn)略的重大舉措。在國家“十五”計劃期間，烏江公司先后在2000年至2002年的三年時間里，宣布洪家渡、索風營和烏江渡擴建工程三個六十萬級電站開工建設，為貴州打造西部水電能源基地，加快貴州水電開發(fā)爭取到了重要的戰(zhàn)略機遇，是落實國家“西電東送”發(fā)展戰(zhàn)略的必然。對一個流域新建設的水電廠如何進行建設與生產管理，沒有現(xiàn)成可行的模式進行操作。烏江公司打破水電廠建設與生產管理的常規(guī)，探索并總結出新建水電廠建設生產管理的管理理念和模式，是現(xiàn)代經濟體制下電力體制改革的必然要求，是貫徹落實科學發(fā)展觀和可持續(xù)發(fā)展的真實寫照。三個水電項目各有特點，但都具有離負荷中心近，建成后能體現(xiàn)梯級開發(fā)綜合效益。
　　
　?。ǘ┙⑸a與運作管理高效機制
　　
　　烏江公司是國有大型水電企業(yè)，擔負著烏江流域水電開發(fā)與生產運行管理的使命。在國家西部大開發(fā)和“西電東送”的號角聲中迎來了大發(fā)展的機遇。在“十五”期間每年就有一個大型水電站宣布開工，既要進行電站建設，又要進行生產管理，在生產與運作管理上帶來了許多挑戰(zhàn)。在現(xiàn)有存量資產和人力資源有限的情況下，首要任務是保證烏江渡和東風兩個母體電站安全穩(wěn)定運行，同時對新建電站的生產與運作進行高效管理，在投入產出上獲得良好的經濟效益和社會效益。幾年來，烏江公司堅持以發(fā)展為主線，認識到“大發(fā)展小困難，小發(fā)展大困難，不發(fā)展更困難”，迎著困難上。在電站項目的建設與生產管理上注重發(fā)揮經理層在建設與生產管理中的主觀能動作用，每一個項目成立一個建設公司，按照市場經濟原則和國際慣例，推行以項目法人為核心的業(yè)主責任制、招投標制、工程監(jiān)理制、合同管理制“四制”有機結合的建設模式，實行工程“四控制”管理手段，堅持“四個優(yōu)化”原則，在烏江渡擴機和洪家渡電站建設經驗的基礎上，又在索風營電站成功推行“小業(yè)主、大監(jiān)理”的建設管理模式和“建管結合、無縫鏈接、平穩(wěn)過渡”的電廠生產運作管理，形成并不斷豐富了適合于烏江公司水電開發(fā)的建設生產管理理念和管理模式，為后續(xù)建設的構皮灘、思林、沙沱水電站的建設與生產管理積累了可供借鑒的經驗。
　　
　　二、建設與生產管理新模式的內涵
　　
　　水電站的建設由于工程量大，工期長，造價高等制約著水電的開發(fā)建設。在上個世紀計劃體制條件下，原有的建設與生產管理模式是建設與生產管理分開，機組72小時試運行通過后，交給電廠進行生產管理。這種生產決定作用的推動方式已不適應烏江公司的發(fā)展需要。只有在生產與運作管理上進行流程再造，根據水電站建設的特點，在投入、轉換、產出過程中，一方面運用現(xiàn)代高新技術為基礎支撐，另一方面，加強并體現(xiàn)計劃與控制職能，使其投入與產出運作效益最大化。烏江公司又具有集建設與生產管理于一體的管理體制和機制的優(yōu)勢。
　　
　　隨著烏江渡擴建工程及洪家渡電站、索風營電站等的開工建設并投入商業(yè)運行，如何控制把握投入、轉換、產出過程中的關鍵環(huán)節(jié)，如何降低成本、挖潛降耗已擺在決策者們的面前。原有的建設生產管理模式已不適應烏江公司工程建設與生產管理的要求，只有在前期電站的建設過程中積累和探索新型水電廠建設生產管理的經驗模式，才能為后續(xù)電站提供可借鑒的經驗。只有建設與生產管理相結合，才能集中有限的人、財、物進行電站的建設和生產管理工作，建設與生產脫節(jié)的諸多問題，在這種模式下得到最好的解決。
　　
　　三、建設與生產管理新模式的組織形式
　　
　?。ㄒ唬┙ㄔO生產運作管理新模式的形成
　　
　　為了適應現(xiàn)代化水電建設高效、快捷的特點，烏江公司對烏江擴建工程要求按建設與生產管理相結合的（簡稱“建管結合”）指導思想進行建設與管理。這一新的管理理念最初在烏江渡電站形成并取得成功。該廠運用系統(tǒng)管理方法采取科學、經濟的手段，按照水電項目開發(fā)的要求，在工期緊的條件下，根據烏江渡電站邊發(fā)電邊擴建的特點，成立了建設管理部，對建設、運營、處置三個環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調運作。在橫向、縱向兩個方面形成一個完成建設與生產管理的組織保證體系。
　　
　　2003年，我們在洪家渡的建設與生產管理上，采取了建設與生產分開進行的做法，優(yōu)點是組織分工明晰，各自的目標任務分開，便于控制和完成，協(xié)調難度不大。缺點是投入的人力、物力資源相對較多，轉換過程要難些。
　　
　　2004年，在索風營電站的建設生產管理上，提出了更為有效的管理辦法，即“建管結合，無縫鏈接，平穩(wěn)過渡”的建設生產管理模式。這一模式就是運用生產與運作控制的管理理念去指導新型電廠的生產管理。首先是對生產與運作控制的具體構成條件進行分析，在投入、轉換、產出的三個環(huán)節(jié)中，找出最關鍵的環(huán)節(jié)過程。
　　
　　電站建成后，在投入環(huán)節(jié)這一過程中，檢修與維護是電廠最重要的工作，烏江公司在這些電廠不在設置檢修隊伍，將機組的大修、小修、水情與水工檢修維護這些具有計劃性和周期性的工作，采取合同外委的方式進行管理。電廠只負責設備管理和設置運行維護人員，對電廠進行日常維持和運行管理。減少電廠管理環(huán)節(jié)，使電廠能高效地運轉，提高管理效率和經濟效益。
　　
　?。ǘ┙M織機構的設計與建立
　　
　　根據工程進度及生產籌備情況和一般管理學計劃、組織、領導、控制的四個環(huán)節(jié)，以及發(fā)電企業(yè)運行管理特點，我們確定了以矩陣制結構為基礎的多維立體結構的組織設計，高效進行HR管理過程中建立了索風營特有的企業(yè)運行學。
　　
　　1、在組織領導的指揮決策上，建設公司與電廠雖是不同的組織形式，是兩塊牌子，但主要領導只任命一個，兩個班子一套人馬，相互交叉任職，對建設與生產管理統(tǒng)一領導。這為實現(xiàn)建設與生產管理的協(xié)調提供了組織保障。
　　
　　2、建設公司的二級機構，按照業(yè)主責任制、招投標制、工程監(jiān)理制、合同管理制“四制”的管理模式進行管理；實行工程安全、質量、進度、投資“四控制”管理手段進行控制；認真履行“服務、協(xié)調、督促、管理”職能。所以，建設公司二級機構的設置按“精簡、高效、管理”原則進行，只設管理人員為骨干的管理網絡進行工程管理。一般按四部兩室（計劃部、工程部、機電物資部、財務部、辦公室、安全監(jiān)察辦公室）進行設置。
　　
　　3、電廠的二級機構的設置上，主要是以理順管理流程、精簡機構、減少中間環(huán)節(jié)、提高工作效率的原則，以安全生產管理和后勤服務保障為主線，在部門職能定位上，充分考慮方便工作的開展，將關聯(lián)的職能劃歸相應的職能部門進行管理，理順各職能管理流程，建立健全監(jiān)督管理機制，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了工作效率。電廠的機構設置基本上是扁平化結構，按職能設置七個部，即廠長工作部、黨群工作部、安全生產部、安全監(jiān)察部、運行維護部、財務部、后勤物資部。同時輔以信息中心、安全監(jiān)察、技術監(jiān)督、水務調度為決策信息流的組織機構設計。
　　
　　在社會職能關系方面，電廠不再承擔學校、醫(yī)院、治安保衛(wèi)等關聯(lián)的社會職能。積極創(chuàng)造條件，采取合同方式由地方負責。這樣企業(yè)既有更多的精力投入安全生產管理，同時又減輕了企業(yè)負擔。
　　
　　（三）人力資源合理配置
　　
　　烏江公司要求電廠籌備的管理要超前認識，提前作好充分準備，適時介入工程建設，強調全過程參與工程管理，把握和控制機電設備的安裝及質量監(jiān)督情況。要參與全過程的控制和管理，就必須有一支素質高、業(yè)務能力強的職工隊伍。烏江公司積極開發(fā)相關辦法及配套政策，盤活內部人才存量，提倡“一專多能”和“復活型”人才，選擇部分新建項目和崗位進行公開招聘、競爭上崗試點，引導人才有序柔性流動，實現(xiàn)了真正意義上的以崗定薪、崗變薪變的動態(tài)管理機制。打破單位、部門和專業(yè)壁壘，促進新老電廠人員合理配置。除烏江渡電廠在擴機工程中進行自建自管外，烏江公司分別從老廠組織調動近130多專業(yè)人員到洪家渡和索風營發(fā)電廠工作，解決了傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)勞動力的峰谷差，極大地提高了企業(yè)的勞動生產率，實現(xiàn)了長期為企業(yè)節(jié)約人工成本。
　　
　　（四）團隊管理
　　
　　由于電站建設與生產管理過渡階段比較長，往往長達數(shù)年，如何在建設公司和電廠之間形成有效的團隊，利用和諧團隊來平衡不同的績效考核、不同的激勵機制，是我們的重點工作。
　　
　　在新建電廠的建設與生產管理過程中，根據工程的具體進展，我們將它分為幾個時期進行管控，并施行不同的管理方法和手段。
　　
　　1、成立期：這個時期電站建設的土建部分基本結束，機電和金屬結構部分進入安裝階段，首臺機組面臨投產發(fā)電。這個時期工程的土建和機電、金結安裝進入緊張時段。電廠人員一方面從組織管理、安全技術、人力資源等做好生產管理準備，同時組織力量加入電站建設與機電安裝工作之中，對工程安裝進度、催貨等進行協(xié)調，參與質量監(jiān)督與驗收。履行好“服務、協(xié)調、監(jiān)督、管理”職能，發(fā)揮業(yè)主單位的核心作用。
　　
　　2、動蕩期：把首臺機組投入商業(yè)運行后，第二臺、第三臺機組緊跟著投產發(fā)電這個階段稱為動蕩期。這個時期雖然首臺機組已投產發(fā)電，保證機組安全穩(wěn)定運行與分出力量參加后續(xù)機組的安裝調試等工作，任務仍十分繁重。建設人員從穩(wěn)定到不穩(wěn)定，有的要到下一電站工作，從組織上要做好穩(wěn)定的工作。
　　
　　3、穩(wěn)定期：是全部機組都投產運行期。經過動蕩期后，機組運行穩(wěn)定，影響機組安全穩(wěn)定運行的缺陷和因素已消除，人員也基本固定下來。
　　
　　4、高產期：電站機組全部投產后，機組經檢修、消缺，人、機、環(huán)境等達到高度和諧，進入高產期。
　　
　　5、調整期：高產期持續(xù)一段時間后，要進行調整，保證電廠管理高效運轉，機組安全穩(wěn)定運行。
　　
　　在電站建設的末期，建設與電廠運行的團隊建設，電廠平穩(wěn)運行后與水庫調度、設備檢修的團隊建設，都可以參照多維立體結構的組織設計和團隊建設方案。
　　
　　四、實施效果
　　
　　幾年來，烏江公司形成了建設生產管理的新模式，使工程達到“優(yōu)質、高效、安全、環(huán)保、效益”的目的，成效顯著。
　　
　　1、烏江渡擴建工程、洪家渡電站和索風營電站都提前投產發(fā)電，經濟效益顯著。
　　
　　2、質量方面：經國家質量專家組檢查，工程質量優(yōu)良，均處于受控狀態(tài)。處于同類型機組安裝投運建設的全國先進水平。
　　
　　3、安全與環(huán)保：由于實施有效的管理機制，安全和環(huán)保方面也同時取得雙豐收。在幾年來的工程建設中，安全文明施工得到上級檢查專家組的好評。
　　
　　環(huán)境保護方面，把可持續(xù)發(fā)展理念貫徹落實在電站的建設過程中，遵循建設與環(huán)?！叭瑫r”的方針，環(huán)保綠化工作取得可喜的成效。在2005年春節(jié)期間,中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤同志視察了索風營電站工程，對工程的安全、質量、進度、環(huán)保表示十分滿意。
　　
　　烏江下游思林、沙沱、構皮灘正在建設之中，烏江水電建設生產管理模式將在這些大型電站的建設與生產管理中得到推廣運用并不斷豐富，將發(fā)揮出更好的效益。