PDCA （PDCA循環(huán)） 最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（ PLAN）--計劃；D（Do)--執(zhí)行；C（CHECK)--檢查；A（Action)--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。
一、PDCA循環(huán)的四階段八個步驟
第一階段是計劃（Plan）：
包括分析現(xiàn)狀；找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃，預(yù)計效果（應(yīng)有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估）五個步驟。
第二階段是實施（Do）：
依計劃實施方案進行；實施前的工作準(zhǔn)備；其它部門的協(xié)同合作；過程中如有異常應(yīng)即時處置。
第三階段是檢查（Check）：
把執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對比，檢查計劃執(zhí)行情況是否達到預(yù)期效果。
第四階段是處理（Action）：
檢討結(jié)果與原計劃比較，鞏固成績，把成功的經(jīng)驗盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進行標(biāo)準(zhǔn)化；對遺留問題進行原因分析，加以對策突破，將問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)去解決。
執(zhí)行的結(jié)果與原計劃有差距，其原因通常是：對計劃的工作，事先未進行現(xiàn)狀分析；計劃目標(biāo)不當(dāng)；計劃做法不當(dāng)；未依計劃充分準(zhǔn)備；未嚴(yán)格依計劃做；執(zhí)行過程中未有效控制。
二、實施PDCA循環(huán)的要求
1、PDCA循環(huán)一定要按順序進行，像車輪一樣向前進，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。
2、企業(yè)每個部門、車間、工段、班組，直至個人的工作，均有一個PDCA 循 環(huán)，這樣一層一層地解決問題，而且大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是通過計劃指標(biāo)連接起來， 上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。
3、每通過一次PDCA 循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進行第二次PDCA 循環(huán)，使管理的車輪滾滾向前。PDCA 每循環(huán)一次，管理水平均提高一步。
三、PDCA彰顯文化力
每一個PDCA循環(huán)，本質(zhì)上是管理活動的參與者向其所設(shè)定目標(biāo)的一次進取行動。從文化的角度理解，每一個“目標(biāo)”都是出于某種理念的支撐，而“行動”則更多地體現(xiàn)在組織和物質(zhì)層面。
行動與目標(biāo)的關(guān)系，可以用PDCA循“環(huán)半徑”理論進行簡單詮釋：
計劃（P）設(shè)定的目標(biāo)越高，環(huán)半徑越大，業(yè)務(wù)流程越長、牽涉崗位越多，上升難度越大。
沒有目標(biāo)的行動，好比原地踏步，是原水平上的無效行為。
文化力體現(xiàn)在執(zhí)行力方面，可以用“文化力夾角”理論進行形象詮釋：
一個“事半功倍”的組織，其文化力夾角大于45度。
一個“事倍功半”的組織，其文化力夾角小于45度。
而一個“一份耕耘一份收獲”的組織，其文化力夾角可以視為等于45度。
隨著社會實踐和生產(chǎn)實踐的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)盡管有了科學(xué)技術(shù)手段和管理手段，但對于搞好安全生產(chǎn)來說，還是不夠的?？萍际侄芜_不到生產(chǎn)的本質(zhì)安全化，需要用管理手段補充；而管理手段雖然有一定的效果，但是管理的有效性很大程度上依賴于對被管理者的監(jiān)督和反饋，對于安全管理尤其是這樣。被管理者對安全規(guī)章制度的漠視或抵制，必然會體現(xiàn)在他的不安全行為上，然而不安全行為并不一定都會導(dǎo)致事故的發(fā)生，相反可能會給他帶來相應(yīng)的利益或好處，例如省時、省力等。這會進一步促使他的不安全行為的產(chǎn)生，并可能“傳染”給同事。不安全行為是事故發(fā)生的重要原因，大量不安全行為的結(jié)果是必然發(fā)生事故。
在安全管理上，時時、事事、處處監(jiān)督企業(yè)每一位職工遵章守紀(jì) ，是一件困難的事情，甚至是不可能的事，這就必然帶來安全管理上的漏洞。安全文化概念的應(yīng)運而生，正是為了彌補安全管理手段的不足。
