“如何建立有效的績效考核體系”曾被稱作中國企業(yè)十大管理難題。在人力資源管理與咨詢的實踐中，筆者也感到績效管理的方案好做，困難在于實施。

那么，為什么績效考核管理難于實施和落實呢？

筆者認(rèn)為，績效管理能夠?qū)嵤┎⒁姷綄嵭?，需從績效管理體系本身和企業(yè)實際情況兩個方面進(jìn)行分析。

在績效管理體系本身方面注意應(yīng)該以下幾點：

首先，必須樹立正確的績效管理理念。

績效考核的最終目的是什么？很多企業(yè)對此都沒有清楚的認(rèn)識。在一些領(lǐng)導(dǎo)者心目中，考核無非就是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒；而在員工的心目中則是認(rèn)為績效考核就是“沒事找事”。其實，績效管理即英文的所謂“performance management”或“performance measurement”，基本都是針對組織和流程，而不是針對個人的。而在一般HR心目當(dāng)中的績效考核，在英文當(dāng)中的準(zhǔn)確翻譯是“performance appraisal”。所以，績效考核是一個圍繞公司目標(biāo)而建立的促進(jìn)組織成功的體系，它的根本目的是實現(xiàn)目標(biāo)而不是評價結(jié)果。

其次，正確認(rèn)識績效管理是一個過程性管理。

績效管理是一個PDCA的循環(huán)過程。完整的績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效考核、績效反饋等幾個階段，這幾個階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的最終績效水平，而績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)而已。 因此，單純的通過對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績效水平的。這就要求我們在對最后結(jié)果考核之前，要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，要對員工的工作進(jìn)行輔導(dǎo)；在考核結(jié)果出來之后，上級管理者要與下級員工共同進(jìn)行績效面談來分析原因、找出差距，進(jìn)行績效改進(jìn)，推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織目標(biāo)。經(jīng)過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。

其三，績效考核體系要做到健全合理。

建立一套完善的績效管理體系是問題的關(guān)鍵所在。但凡績效考評做得不夠成功的企業(yè)，都缺乏一套完善的績效管理體系。我們必須在考什么、如何考、何時考、誰來考四個方面梳理清楚外，還要對考評結(jié)果的運用以及申訴、培訓(xùn)、選拔與任用等配套制度完備后才算是基本建立了健全的績效管理體系。此外，應(yīng)當(dāng)注意不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，其績效考核的目的、手段、結(jié)果運用等各不相同。

“考什么”是指考核的內(nèi)容必須完整、有針對性，必須來源于員工工作內(nèi)容且是其能夠控制或者顯著影響的。有的企業(yè)考核指標(biāo)對員工而言是無能為力只能聽天由命型的，有的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大、針對性不強，這很大程度地影響了考核結(jié)果的客觀性、有效性。

“如何考”是指怎末組織考核，采取何種考核形式，采取上級評價還是述職評分的方式、采取個體考核還是基于團(tuán)隊考核等等。

“何時考”是確定考核周期?？己酥芷趹?yīng)該根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)的差別，既不能太短導(dǎo)致整天忙于此事，又不能太長導(dǎo)致年底搞運動、搞清算。

至于“誰來考”，要遵循誰了解、誰評價的原則。

此外，在考核體系的制度管理上處理好以下若干考核失真的傾向：

1、寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進(jìn)行判斷，主觀性過強。

2、平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。無論員工的實際表現(xiàn)如何，考核者統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自己下屬員工普遍高評價有助于在本部門薪酬預(yù)算時得利；原因之二是管理者對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績效考核的相關(guān)事實和依據(jù)；原因之三為有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面影響。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)。

3、成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。

針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實（如工作記錄）的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。

實施有效的績效管理，除了上述正確的績效管理理念、科學(xué)合理的管理體系外，還必須與企業(yè)的實際情況想結(jié)合：

第一， 要營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

實施績效管理，必須在全公司范圍內(nèi)營造績效導(dǎo)向的文化氛圍。旗幟鮮明的向員工表明：公司要實施績效管理工作。并做好績效管理的制度、流程及其重要意義的相關(guān)培訓(xùn)與宣傳。要強調(diào)以公司整體績效為主，強調(diào)團(tuán)隊的合作精神，提倡各種創(chuàng)新，避免本位主義和個人主義。

第二， 領(lǐng)導(dǎo)的決心和執(zhí)行表率。

績效管理工作涉及到公司人員的上上下下和工作內(nèi)容方方面面，可以說是一個規(guī)模浩大的企業(yè)運動。在開始實施時，肯定會遇到來自人員及其能力、各種制度和績效管理技術(shù)等各種各樣的困難和問題，并伴有這樣那樣的聲音，甚至出現(xiàn)一定的混亂。這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有堅決執(zhí)行到底的覺醒。

另外，績效管理又涉及到工作計劃、績效溝通、績效實施監(jiān)控、績效評價、績效反饋與檢討，是要耗費管理者很多時間和精力的過程。這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行公司的績效考核制度和流程。制度執(zhí)行的好不好，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)重視不重視、能不能起到帶頭執(zhí)行的表率作用。其實，績效管理過程和績效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外給管理者另外增加的工作，而應(yīng)該是正常工作的一部分，只是我們從前沒有作為績效管理的概念提出來罷了。

第三， 各級管理人員對績效管理的理解與管理指導(dǎo)能力。

在績效考核之前，上級領(lǐng)導(dǎo)要與員工就執(zhí)行績效計劃進(jìn)行不斷溝通，在績效實施的過程中，則強調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，并美其名曰：我只注重結(jié)果。

因此，實施績效管理工作，對企業(yè)的各級管理者提出更高的要求，尤其對其計劃能力、溝通能力、指導(dǎo)能力。倘若自己對工作都不太了解，那么，監(jiān)控和指導(dǎo)又從何說起呢。

第四， 給予明確的績效要求和相應(yīng)的權(quán)限與資源。

有的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)本身對員工所處的崗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作內(nèi)容，對企業(yè)的意義和作用怎樣、結(jié)果如何評價員工更無從知曉了。這種情況下，首先梳理崗位和職責(zé)，否則績效管理工作失去了基礎(chǔ)和依據(jù)。還有的雖然崗位有明確的職責(zé)，對員工卻沒有明確的要求或者績效要求大大超出其能力范圍，這樣，員工同樣沒有工作目標(biāo)和方向。

還存在一種情況是績效要求雖然明確，但是被考核者缺乏足夠的資源與權(quán)限。工作本身是應(yīng)該做的無疑，但工作實施起來要不斷的請上級批示，并協(xié)調(diào)很多其他的工作環(huán)節(jié)，這方面占用了很多時間和精力。所以，實施績效管理，明確的崗位梳理、權(quán)限匹配、順暢清晰的流程是先期條件，即便沒有明確的紙面上的東西。

績效管理在企業(yè)中的實施

績效管理實施的四大步驟

績效管理的運作過程類似于TQM，也主要包括計劃、執(zhí)行、考核和反饋階段，與戴明的PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查和行動）循環(huán)在本質(zhì)上是一致的。

計劃階段：高層管理根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和自身情況制定年度目標(biāo)；確定組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)；分解各級目標(biāo)；上下級就目標(biāo)達(dá)成的條件、資源幫助、時候獎懲等達(dá)成共識。即所謂的績效計劃制定階段。

執(zhí)行階段：整個組織通過這種矩陣式的目標(biāo)體系形成一個整體，各個目標(biāo)之間相互連貫，牽一發(fā)而動全身。各個人員應(yīng)該保持隨時溝通，確保目標(biāo)體系的全面完成。執(zhí)行階段非常需要全體員工持續(xù)不斷的溝通。

考核階段：最需要的是客觀、公正、無私、坦誠的態(tài)度。下級員工首先自我評估，上下級一起審核，確認(rèn)結(jié)果，切忌部門之間、員工之間相互指責(zé)，背離績效管理的宗旨。這個階段的一個非?；A(chǔ)性的工作就是收集信息、做文檔記錄。

反饋階段：對上個過程中形成的好的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)推廣，對失誤進(jìn)行冷靜分析，引以為戒，為下一個循環(huán)做更好的準(zhǔn)備。這一階段主要是為績效的診斷和提高服務(wù)的。

績效管理成功實施的“必需品”

實踐中，盡管管理者都承認(rèn)績效管理的重要性，但運作起來，績效管理總難免令人有“雞肋”之感——員工績效管理無法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價值；考核指標(biāo)難以量化，結(jié)果也不準(zhǔn)確、不科學(xué)；考核過程猶如走過場，無法引起員工重視；考核結(jié)果的應(yīng)用效果不佳，難以有效激勵和約束員工。

不同的企業(yè)，擁有不同的績效管理的指標(biāo)體系，因此實施績效管理的流程也存在很大的差異。但通常來說，企業(yè)必須要重視以下幾個方面：

（1）取得最高管理層的認(rèn)可和支持

績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，它是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的事情，因此必須要獲得最高管理曾的認(rèn)可和支持，否則在項目推進(jìn)的過程中將是寸步難行。如果僅靠HR部門的推行，其力量將是微不足道的，HR部門應(yīng)該積極地與高層管理人員探討績效管理的理論、方法、意義和作用，給高層管理者一個合理的、實行績效管理的理由。高層管理者在自己理解了績效管理的價值之后，他就會主動地向下級推行績效管理的方案。從而自上而下地使得每一個環(huán)節(jié)都能夠推行貫徹下去。

（2）制定完整的實施計劃

在一把手的認(rèn)同下，HR部門就應(yīng)該在遵從企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，來牽頭制定出完整的績效管理的實施計劃以及控制機制，主要涉及到的內(nèi)容包括：績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責(zé)任，控制機制等。

（3）廣泛的宣傳

為了能夠讓一種新的績效管理的工具和手段很好地運用到企業(yè)內(nèi)部，顯然離不開廣泛的宣傳。HR部門可以通過公司的海報、內(nèi)刊、宣傳欄、OA系統(tǒng)等媒介手段來進(jìn)行與績效管理理念和應(yīng)用價值的宣傳，以強化員工對績效管理的感性認(rèn)識，樹立企業(yè)的績效觀。

（4）出臺企業(yè)績效政策

績效管理的推行必須要獲得相應(yīng)政策的保障，因此，企業(yè)非常有必要出臺相應(yīng)的政策措施。在政策里，可以規(guī)定最高層管理者、HR經(jīng)理以及員工各自的績效責(zé)任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。

四、績效管理中存在的誤區(qū)

從目前國內(nèi)的企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀來看，主要存在以下幾個常見的誤區(qū)：

（1）將績效評價等同于績效管理

績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。如果簡單地認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧。事實上，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部。

（2）角色分配上的錯誤

企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部。人力資源部對績效管理的有效實施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，但對于績效管理的推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

（3）績效管理用來控制員工

公司的目標(biāo)體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。它是凝聚員工士氣和激情的力量！公司的愿景象燈塔一樣指導(dǎo)員工的發(fā)展方向。讓員工因目標(biāo)而行動，因目標(biāo)而自信！通過目標(biāo)體系，使員工認(rèn)識到，自己的日常工作與公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)休戚相關(guān)，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！這種感覺轉(zhuǎn)化為實際行動后，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。

績效管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的應(yīng)用研究

1.寫作背景和研究意義

隨著我國當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，本來已經(jīng)競爭激烈的房地產(chǎn)企業(yè)在房價日益高漲的局面下面臨更加激烈的競爭，競爭的結(jié)果將不僅關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，還關(guān)系到國家房地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展。眾所周知，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是人才競爭。如何吸引人才，使用人才，留住人才是企業(yè)面臨的生死俊關(guān)的戰(zhàn)略問題。在企業(yè)管理的實踐中，盡管有的企業(yè)已經(jīng)建立起了良好的激勵機制，但我們卻經(jīng)常體驗或聽聞這樣或那樣的尷尬。究其原因都可歸結(jié)到一個核心問題，就是企業(yè)沒有建立起運作有效的績效管理體系。因此，逐步建立起規(guī)范、理性、運作有效的績效管理體系，降低代理成本，促使代理人充分履行代理職責(zé)，形成委托代理利益和命運共同體，提升企業(yè)的核心競爭力，并最終在競爭中獲勝。

由于國內(nèi)企業(yè)績效管理的應(yīng)用和發(fā)展時間還不長，管理者的管理方式和行為模式還正在向西方先進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)方法學(xué)習(xí)靠近，企業(yè)的組織文化、價值取向也正在向理性化、職業(yè)化方向邁進(jìn)，當(dāng)然中華文化的歷久沉淀也會對外來的先進(jìn)管理經(jīng)驗產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，因此國內(nèi)企業(yè)的同行們都在積極地探索適合本企業(yè)的績效管理的模式。筆者長期關(guān)注于人力資源管理研究，尤其是績效管理。筆者就自己思索、學(xué)習(xí)和研究的心得進(jìn)行整理和歸納，希望對國內(nèi)企業(yè)績效管理研究工作有所裨益，也相信會有一定的實踐意義。

2 文獻(xiàn)綜述

2.1 績效管理的概念

本文所指績效管理均指員工績效管理，即針對員工在組織中的績效進(jìn)行管理，績效可以理解為員工知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)。員工績效管理是一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來解釋員工工作的有效性以及未來工作的潛能，從而使員工本身、組織乃至社會都受益。筆者認(rèn)為績效管理是通過對照工作的目標(biāo)或績效的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評估員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)和員工的發(fā)展情況，并將評估結(jié)果反饋給員工，提出相應(yīng)的改進(jìn)工作措施的過程。

2.2 績效管理的主要內(nèi)容

績效管理的主要內(nèi)容是員工工作成績、工作能力和工作態(tài)度。工作成績是指員工行為的結(jié)果，員工在一定期間內(nèi)所做的工作中對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價值，通常工作成績由工作的數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本四方面來衡量。能力反映了員工在某一工作中完成各種任務(wù)的可能性。一個人的總體能力可以分為兩大類:心理能力和體質(zhì)能力。心理能力包括算術(shù)、語言理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力共七個維度，體質(zhì)能力包括力量因素、靈活性因素以及其他因素共9項基本能力。不同的工作要求員工運用不同的心理和體質(zhì)能力。工作態(tài)度指員工在實施工作行為時所帶的主觀感情色彩及所處的心理狀態(tài)。它主要表現(xiàn)為工作積極性、協(xié)調(diào)性、紀(jì)律性、責(zé)任感等。不同的工作態(tài)度導(dǎo)致不同的工作行為，從而導(dǎo)致不同的工作成果。

2.3 國外績效管理理論的發(fā)展

縱觀企業(yè)發(fā)展歷史，最早的基于側(cè)評的管理注重解決工業(yè)生產(chǎn)的問胚，其中一個重要的發(fā)展脈絡(luò)便是從質(zhì)量控制到全面質(zhì)量管理。質(zhì)量控制注重的施對生產(chǎn)的結(jié)果即產(chǎn)品質(zhì)量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問題的過程或原因，而以戴明環(huán)(E.De ming)為代表的TQM理論則強調(diào)在生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)上加以控制。蓋恩(Guin, 1992)指出:實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理。

傳統(tǒng)的績效評價是一種運用一定的關(guān)鍵性指標(biāo)對企業(yè)一段時期的經(jīng)營成果進(jìn)行評價的活動，是通過時候評價來確定部門及員工業(yè)績。績效考評體系的創(chuàng)始人是蘇格蘭企業(yè)家羅伯特。歐文，他以白、黃、藍(lán)、黑四種顏色涂成的木板反映工人在前一天工作中的表現(xiàn)，進(jìn)而發(fā)展成為人力資源的一項重要職能?，F(xiàn)代的績效考評管理發(fā)展于20世紀(jì)70年代后期，尼維而森(Levinson, 1976)指出“多數(shù)正在運用的績效評價體系都有不足之處，這一點得到廣泛的認(rèn)可?！蹦瑺柭?Mohrman, 1989)等人指出:“設(shè)計績效評價體系的一個重要原則是，讓使用該體系的人參與設(shè)計?！敝x爾德(Sheard, 1992)主張建立一個由組織各部門的高層、經(jīng)驗豐富的管理者組成的團(tuán)隊負(fù)責(zé)監(jiān)督整個開發(fā)與設(shè)計過程。伯奇與威廉姆斯也指出，高層管理者的參與和投入也能參加有計劃的變革的合法性。阿姆斯特蘭和莫里斯(Armstrong, Murlis, 1994)也指出，通過績效管理培訓(xùn)，能夠使管理者抓住有效管理和輔導(dǎo)員工的核心，并讓員工在參與的過程中獲得最大收益。美國學(xué)者伯蘭滋(Blanz)和吉賽里(Ghiselli)在傳統(tǒng)的評價表的基礎(chǔ)上提出來的混和標(biāo)準(zhǔn)量表法(Mixed Standard Scales, MSS)，則可以有效的提高考評的客觀性和準(zhǔn)確性。

而始于90年代的績效管理強調(diào)過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標(biāo)的考察與評估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。它強調(diào)的是基于事實的管理，取代了今天很少被人提及的基于目標(biāo)的管理。在工業(yè)時代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立ERP為主的財務(wù)控制體系，使用的主要是單一財務(wù)指標(biāo)，如著名的杜邦財務(wù)分析體系。但人們逐漸發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用傳統(tǒng)的績效管理主要集中在財務(wù)指標(biāo)上，導(dǎo)致了對經(jīng)營業(yè)績評價具有一定的片面性。最新的變革實踐表明，提高績效的有效途徑，是進(jìn)行真正的企業(yè)績效管理。

2.4 國內(nèi)關(guān)于績效管理理論應(yīng)用的研究

在國內(nèi)出版的許多論述績效管理的書都是西方管理理論的進(jìn)一步闡述，屬于自己原創(chuàng)性的理論很少。目前，績效管理的應(yīng)用和發(fā)展目前有兩大完全不同的主流學(xué)術(shù)派別:第一種學(xué)術(shù)觀點認(rèn)為，績效管理的對象是人而不是工作，績效管理應(yīng)該為評價和驅(qū)動人的能力素質(zhì)服務(wù)，持這種觀點的學(xué)術(shù)應(yīng)用就是國內(nèi)理論界通常所說的“基于能力的績效管理”；另一類觀點認(rèn)為，績效管理的對象是工作而非人本身，績效管理應(yīng)該為評價和驅(qū)動工作目標(biāo)服務(wù)，持這種觀點的學(xué)術(shù)應(yīng)用就是國內(nèi)理論界通常所說的“基于目標(biāo)的續(xù)效管理”。在企業(yè)飛速發(fā)展的今天，兩類學(xué)術(shù)觀點的發(fā)展和應(yīng)用都取得了成績，但應(yīng)用和發(fā)展更快的是第二種學(xué)術(shù)觀點，即基于目標(biāo)的績效管理。

以彭劍鋒為代表的人認(rèn)為，績效管理系統(tǒng)應(yīng)是基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系的核心組成部分，是以任職資格體系為基礎(chǔ)，以KPI為導(dǎo)向，對員工的價值創(chuàng)造行為進(jìn)行管理與客觀評價，并引導(dǎo)員工提升績效和職業(yè)能力的一套機制和方法。

而以冉斌為代表的管理專家認(rèn)為，績效管理是通過戰(zhàn)略地圖的確立、目標(biāo)分解與傳遞、制定績效計劃，績效考核并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中以激勵員工持續(xù)改進(jìn)和最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動。

國內(nèi)績效管理研究者普遍認(rèn)為，中國企業(yè)績效管理經(jīng)歷了四個發(fā)展階段:第一階段是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效管理的看法，強調(diào)指標(biāo)的設(shè)定并通過考核傳遞壓力:第二階段是全過程績效管理，從單一考核向包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效改進(jìn)的全過程轉(zhuǎn)變，強調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識；第三階段是戰(zhàn)略績效管理，即將績效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中，強調(diào)通過績效管理驅(qū)動企業(yè)運營。隨著三個階段的遞進(jìn)，績效管理對企業(yè)運營的影響會越來越大，尤其是發(fā)展到企業(yè)整合績效管理階段，將對企業(yè)戰(zhàn)略和運營形成直接推動。