一、Stock（存貨）需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長短。預期Stock（存貨）需求量變化越大，企業(yè)應保持的安全庫存量也越大；同樣，在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預計訂貨間隔期越長，則Stock（存貨）的中斷風險也就越高，安全庫存量也應越高。
        二、Stock（存貨）的短缺成本和儲存成本。一般地，Stock（存貨）短缺成本的發(fā)生概率或可能的發(fā)生額越高，企業(yè)需要保持的安全庫存量就越大。增加安全庫存量，盡管能減少Stock（存貨）短缺成本，但會給企業(yè)帶來儲存成本的額外負擔。在理想條件下，最優(yōu)的訂貨和儲存模式可以求得，但在實際操作過程中，訂貨成本與儲存成本反向變化，不確定性帶來的風險使得這個自出現(xiàn)商品流通以來就出現(xiàn)的問題一直沒有得到有效地解決。
        一般地，廠商要處理兩種流：物流和信息流。公司內部間的隔閡影響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內“加速原理”生效，需求信息經常被扭曲或延遲，從而引起采購人員和生產計劃制定者的典型反應--“前置時間或安全庫存綜合癥”。該效應繼續(xù)加強，直到增加過量，相應的成本同時隨之上升。
        過剩的生產能力不斷蔓延至整條供應鏈，扭曲的需求數(shù)據(jù)開始引起第二種效應--“Stock（存貨）削減綜合癥”，廠商不得不選擇永久降低產品的銷售價格，侵蝕企業(yè)的盈利。前一種效應引起過量的Stock（存貨），公司為了求出路又導致后一種結果，不進行流程改變，這兩種效應將持續(xù)存在并互相推動。
        在市場成長期，兩種效應的結合所帶來的后果常被增長的需求所掩蓋，廠商可以生存甚至興旺而不顧及震蕩周期的存在--一段時間內，全力處理Stock（存貨）；另一段時間內卻又不顧成本的加速生產。當市場進入平穩(wěn)發(fā)展或下降期后，廠商開始一步步走向衰亡?？梢哉f，在目前企業(yè)與企業(yè)存在隔閡甚至企業(yè)內部門之間也存在隔閡的情況下，信息傳遞滯后、反應緩慢、成批處理和不確定性是造成上述兩種效應的深層原因，應對的根本也在于減少組織隔閡、加強信息疏導并能做到迅速反應。
        安全Stock（存貨）問題的應對措施
        許多廠商已經意識到供應鏈中所蘊含的巨大商機，并希望籍此獲得新一輪競爭中的先發(fā)優(yōu)勢，但新的運作理念要求新的運作模式與之相匹配。本文從供應鏈管理的思想出發(fā)，根據(jù)前面的分析結果有針對性地給出了8條重要解決措施。
        措施1：實施柔性化組織管理
        實施柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)提高其競爭力的重要手段,處于供應鏈上的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應鏈的柔性以提高其競爭能力。廠商的柔性化組織通過快速調整生產達到高效運作以支持其企業(yè)和分銷網絡，避免企業(yè)陷入困境并加速產品上市。當廠商面向高效的供應鏈運作時，又可同時獲得內部和外部的效率。內部效率也是供應鏈運作效率的關鍵驅動力之一，指的是靈活，而不是經濟規(guī)模大小，對工廠和分銷網絡進行投資有助于實現(xiàn)靈活性；而在廠商的外部，供應商的效率則是供應鏈的績效的關鍵。
        措施2：建立聯(lián)盟與合作
        成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作伙伴關系也是供應鏈成功的基礎。廠商應該關注整個供應鏈并減少供應商數(shù)量，通過實施供應商評估計劃限制其數(shù)量，找出高質量運作的供應商，更密切和高效合作，保證無論何時何地需要哪一種高質量的產品，都能及時運到。隨著向單一供應商趨勢的發(fā)展，廠商需要向合作伙伴全面披露諸如財務績效、利益分配策略和聯(lián)合設計的工作計劃等信息，并與其建立相對一致的文化，根據(jù)一致的預測開展工作，使用一致的信息技術系統(tǒng)。供應商則須能聯(lián)接到消費者系統(tǒng)以獲得詳細的運輸數(shù)據(jù)、生產計劃以及任何其它所需要的信息。聯(lián)盟伙伴以整體的力量參與市場競爭，需要確保聯(lián)盟的管理機制。一般在聯(lián)盟中確立市場影響力最大的企業(yè)為核心企業(yè)，使聯(lián)盟整體隨市場因素的變化而調整戰(zhàn)略。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關系必須建立在完全信任、忠誠、雙贏、共同目標和協(xié)作的基礎上，而促成聯(lián)盟談判則應建立在公平的前提下。
        措施3：供應鏈間的協(xié)調尤為重要
        每個廠商可能涉及幾條供應鏈，而每一條很可能有不同的商業(yè)需求，在給不同的供應鏈分配使用一些共同的資源時必要的協(xié)調就顯得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分給每個成員，遠不如將蛋糕做大后，再進行分配更令大家滿意。因此，成功的協(xié)調應建立在供應鏈價值增值的基礎上，其中最關鍵的因素是預測需求的能力，協(xié)調的目標受需求影響，與公司大小無關。
        措施4：提高信息溝通效率
        供應鏈一個重要的功能就是傳遞信息，將最終用戶的信息傳回到生產商那里尤其重要，這可以優(yōu)化消費者對產品的需求信息，提高生產運作。另外，提高成員內部以及它們之間的信息（包括新產品開發(fā)、產品改進、成本、需求、供給以及原材料等）溝通可以降低供應鏈上的不確定性和Stock（存貨）水平，在此基礎上的理想買賣關系則可理順整條供應鏈。
        信息技術的應用能加強了企業(yè)的通信能力，很大程度上推倒了以前阻礙信息在企業(yè)內各職能部門之間流動的“厚墻”，然而，貿易伙伴間信息系統(tǒng)的兼容性卻通常又限制了交換信息的能力，需要建立一個公共的信息系統(tǒng)平臺,使供應鏈企業(yè)間每個企業(yè)都能按權限知道最終用戶和各級用戶的實時需求信息,而不是像傳統(tǒng)的供應鏈逐級的傳遞,導致信息的扭曲和對信息反映的遲鈍。
        措施5：建立渠道競爭優(yōu)勢
        廠商想在行業(yè)中獲得并保持競爭優(yōu)勢不是一件容易的事情，競爭壓力迫使企業(yè)必須時刻保持效率。許多廠商把供應鏈管理看作實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的一種手段，希望將生產成本推給供應商，以剔除部分勞動成本。這種削減成本的策略提高了整個供應鏈競爭效率。同時，廠商變的越來越重視市場渠道，它們在觀察整個渠道的活動是如何影響企業(yè)運作的。近年來，渠道的力量正移向零售商。分銷渠道中零售商力量的增強是由一些大的零售商帶動起來的，比如沃爾瑪、凱瑪特等，由于這些零售商巨大的規(guī)模，它們有能力按自己的計劃與供應商做生意。銷售點數(shù)據(jù)的利用和分銷效率的提高同樣加強了渠道的力量和競爭優(yōu)勢。
        措施6：外包非核心業(yè)務可以使企業(yè)獲得成本效率
        這種策略使得供應鏈中物流或生產的責任位于最有能力獲得成功的成員那里，每個廠商都把有限的資源投入到自己最具核心競爭力的業(yè)務上，充分利用專業(yè)化和分工帶來的好處。許多廠商現(xiàn)在將配送外包，并能通過第三方跟蹤每一項業(yè)務。
        措施7：施行接單制造（BTO）的生產策略
        福特汽車從開始實施BTO戰(zhàn)略，它們的目標是利用這種生產策略滿足大多數(shù)的汽車需求。原來一輛Mustang汽車從生產車間到交易者手中的平均時間是50天，但現(xiàn)在只需要15天。BTO策略和積極的盈虧賬目管理使得戴爾電腦營運資本最小化、增加了現(xiàn)金流量，并且使得現(xiàn)金周轉期大幅縮短。
        措施8：加強Stock（存貨）管理
        過去，為了避免斷貨風險，大量Stock（存貨）普遍存在于商業(yè)流通中。隨著不斷的發(fā)展，許多廠商發(fā)現(xiàn)Stock（存貨）是成本的重要組成部分，它們更愿意將Stock（存貨）放在生產商處，使賣方管理Stock（存貨）（VMI）成為Stock（存貨）管理的一個趨勢。在這種體系下，Stock（存貨）被推回到供貨商那里，降低了鏈上其它成員的Stock（存貨）投資和風險。另外，對Stock（存貨）的快速反應導致產品生命周期變短，這種快速反應系統(tǒng)在消費者需要時，總可以提供適當數(shù)量的產品，從而提高了消費者服務，同時也提高了生產商的Stock（存貨）周轉。