生產(chǎn)車間是卷煙生產(chǎn)企業(yè)的構(gòu)成基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)卷煙成品價值形態(tài)的直接部門，按需生產(chǎn)、做優(yōu)質(zhì)量、降低成本是生產(chǎn)車間的主要任務(wù)，推行精細(xì)化管理是實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)的有效手段和保證。圍繞精細(xì)化管理推行工作的必要性、推行工作誤區(qū)、應(yīng)注意的問題進(jìn)行分析探討。
    生產(chǎn)車間作為企業(yè)構(gòu)成的最基本單元，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品輸出和實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)的最直接部門，在企業(yè)日常生產(chǎn)活動中起著舉足輕重的作用，也是企業(yè)關(guān)注的重心和重點(diǎn)。在生產(chǎn)車間縱深推進(jìn)精細(xì)化管理，能有效提升企業(yè)生產(chǎn)效能，挖掘內(nèi)部潛力，同時也是契合煙草行業(yè)當(dāng)前“優(yōu)秀卷煙工廠”創(chuàng)建的有力舉措。推進(jìn)精細(xì)化管理，不但要在思想上重視，而且要從行動上落實(shí)，實(shí)現(xiàn)全員參與，有效把控各項(xiàng)關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)，以助推企業(yè)生產(chǎn)管理上水平。
    推進(jìn)生產(chǎn)車間精細(xì)化管理工作的必要性
    推行精細(xì)化管理是順應(yīng)煙草行業(yè)改革發(fā)展的大勢所趨。卷煙加工企業(yè)生產(chǎn)車間是卷煙加工的產(chǎn)出終端，處于企業(yè)最底層，其特點(diǎn)為承擔(dān)的目標(biāo)指標(biāo)多、人員密集、工作環(huán)節(jié)流程多，過去多為粗放型管理。如今，國家局明確提出了“461”、“532”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要進(jìn)一步做大品牌、做強(qiáng)企業(yè)，提升行業(yè)整體競爭力，以應(yīng)對國外煙草制造大鱷的入侵。很顯然這對國內(nèi)卷煙生產(chǎn)企業(yè)，特別是卷煙制造部門提出了更高的要求，過去粗放型管理模式就顯得不合行業(yè)改革發(fā)展的節(jié)拍，因此轉(zhuǎn)變管理模式，改粗放型管理為精細(xì)化管理是煙草加工企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路，其最終的落腳點(diǎn)必然會是卷煙加工企業(yè)的生產(chǎn)車間。
    推進(jìn)生產(chǎn)車間精細(xì)化管理工作應(yīng)避免三個誤區(qū)
    2.1認(rèn)識誤區(qū)
    推行精細(xì)化管理是一項(xiàng)全員參與的工作，必須得到全體員工的認(rèn)同與支持，在推行過程中應(yīng)加強(qiáng)動員宣傳，要及時糾正精細(xì)化管理只是管理層的事、精細(xì)化管理只是一項(xiàng)階段性工作等錯誤認(rèn)識，要形成長效機(jī)制把精細(xì)化管理工作持之以恒地推行下去。
    2.2管理誤區(qū)
    推行精細(xì)化管理應(yīng)突出重點(diǎn)，該精則精，該細(xì)則細(xì)，以防推行過程中陷入繁鎖管理、復(fù)雜管理的誤區(qū)。否則，非但不能達(dá)到預(yù)期目的，反而會使車間管理呈現(xiàn)哪樣工作都在抓，而哪樣工作都抓不好的被動局面，同時也會使車間員工疲于應(yīng)對而導(dǎo)致抵觸情緒滋生。
    2.3執(zhí)行誤區(qū)
    推行精細(xì)化管理工作應(yīng)著重抓好執(zhí)行工作，要把每項(xiàng)工作都落實(shí)到位，做到從一而終，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)制度執(zhí)行，要杜絕處理問題時標(biāo)準(zhǔn)不一、因人因事因時而異。否則，將會使精細(xì)化管理推行工作陷入執(zhí)行不力、工作流轉(zhuǎn)不暢的誤區(qū)，屆時再好的制度與標(biāo)準(zhǔn)都會成為擺設(shè)。
    推進(jìn)車間精細(xì)化管理工作，還應(yīng)著重注意和解決以下問題
    3.1著重解決崗位職責(zé)不明晰問題
    工作細(xì)分、目標(biāo)細(xì)化，這是精細(xì)化管理最起碼的要求。因此，生產(chǎn)車間首先要對不同崗位的工作職責(zé)進(jìn)行明確，要讓各崗位職工清楚地知道自己每天應(yīng)該干什么、怎么干、達(dá)到怎樣的目標(biāo)，從而有效保障工作質(zhì)量。在細(xì)化崗位目標(biāo)責(zé)任時，要根據(jù)崗位特性不同而有所側(cè)重，崗位層級高的職工理應(yīng)承擔(dān)更多的目標(biāo)責(zé)任，同時要盡可能地對目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行量化，減少定性化指標(biāo)，要讓每位職工都肩負(fù)目標(biāo)指標(biāo)，以便公平公正地對職工工作業(yè)績進(jìn)行評價考核。
    3.2著重解決制度不健全問題
    推行精細(xì)化管理還應(yīng)結(jié)合車間生產(chǎn)職能特點(diǎn)，對車間所有活動流程進(jìn)行疏理優(yōu)化細(xì)分，做到工作流程明晰、管理制度條塊分明。一是要對車間所有活動進(jìn)行疏理歸類，在保證所有業(yè)務(wù)活動正常進(jìn)行的前提下去繁就簡，能優(yōu)化就盡量優(yōu)化，以減少工作的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提高工作效率。二是規(guī)范管理應(yīng)制度先行，要著重圍繞部門工作的薄弱環(huán)節(jié)與短板問題健全各類管理制度，使管理制度覆蓋車間生產(chǎn)作業(yè)活動全過程，使車間各項(xiàng)工作有章可循且在規(guī)范管理下動作，同時還應(yīng)對車間各項(xiàng)管理制度進(jìn)行定期評審修訂，以確保制度的適宜性和符合性。
    3.3著重解決考核不到位的問題
    考核是對工作進(jìn)行評價和促進(jìn)的必要手段，同樣精細(xì)化工作的推進(jìn)也需要考核監(jiān)督來加以推進(jìn)。首先，要建立精細(xì)化推行工作專項(xiàng)考核體系，將精細(xì)化考核指標(biāo)分解到各崗位，確保其覆蓋車間每一崗位，讓車間職工感受考核壓力，從而變壓為動力促進(jìn)崗位工作。其次，考核要從嚴(yán)，要有專人負(fù)責(zé)，要定期定時段進(jìn)行，而且要與崗位績效掛鉤，與職工個人利益相結(jié)合，實(shí)行獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)工作干好干壞的差別，以充分調(diào)動職工參與和抓好精細(xì)化工作的積極性與主動性。
    3.4著重解決治標(biāo)不治本問題
    對精細(xì)化工作推行過程中出現(xiàn)的各類問題，要認(rèn)真對待，及時加以解決。在解決問題要從深層次剖析原因，找準(zhǔn)問題產(chǎn)生癥結(jié)，從而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出現(xiàn)的問題能得到根本性解決，避免同類問題重復(fù)發(fā)生。一是解決問題不能急功近利，只注重表象，要防止舊問題未解決而又引發(fā)新問題產(chǎn)生。二是要集思廣益，群策群力，多征集意見，多分析原因，集眾人之智探尋最為合理的解決措施。
    3.5著重解決影響車間“質(zhì)量、成本、效率”三項(xiàng)指標(biāo)的突出問
    生產(chǎn)車間精細(xì)化管理推行工作要充分結(jié)合車間的生產(chǎn)職能特點(diǎn)，著重把控“質(zhì)量、成本、效率”三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)控制。一要做優(yōu)產(chǎn)品質(zhì)量。要建立行之有效的質(zhì)量管理“防控”機(jī)制，全過程貫穿“預(yù)防為主、控制為輔”的思路，變結(jié)果控制為過程控制，通過持續(xù)改進(jìn)來促進(jìn)車間產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提升。二要努力降低生產(chǎn)成本。要關(guān)注生產(chǎn)過程每一過程，建立物耗動態(tài)預(yù)警機(jī)制，定期核算物耗情況，重點(diǎn)關(guān)注主要物耗指標(biāo)，對消耗異常情況做到及早發(fā)現(xiàn)、及時應(yīng)對，有效防控。三要提升效能。重點(diǎn)關(guān)注影響設(shè)備正常運(yùn)行的突出因素，及時組織車間技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，不斷提升設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量來促進(jìn)車間生產(chǎn)效能的提升。
    精細(xì)化是一項(xiàng)長期反復(fù)循環(huán)的管理活動，其對管理效應(yīng)的追求永無止境，同樣精細(xì)化目標(biāo)也理應(yīng)不斷更新、反復(fù)修訂，呈螺旋階梯上升，當(dāng)車間實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)后將又會轉(zhuǎn)入對新目標(biāo)的追逐實(shí)現(xiàn)。因此，生產(chǎn)車間精細(xì)化推進(jìn)工作理應(yīng)持之以恒地長期堅(jiān)持，以助推車間生產(chǎn)上水平、管理上臺階。