生產(chǎn)車間是卷煙生產(chǎn)企業(yè)的構成基礎，是實現(xiàn)卷煙成品價值形態(tài)的直接部門，按需生產(chǎn)、做優(yōu)質(zhì)量、降低成本是生產(chǎn)車間的主要任務，推行精細化管理是實現(xiàn)以上目標的有效手段和保證。圍繞精細化管理推行工作的必要性、推行工作誤區(qū)、應注意的問題進行分析探討。
    生產(chǎn)車間作為企業(yè)構成的最基本單元，是實現(xiàn)產(chǎn)品輸出和實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營目標的最直接部門，在企業(yè)日常生產(chǎn)活動中起著舉足輕重的作用，也是企業(yè)關注的重心和重點。在生產(chǎn)車間縱深推進精細化管理，能有效提升企業(yè)生產(chǎn)效能，挖掘內(nèi)部潛力，同時也是契合煙草行業(yè)當前“優(yōu)秀卷煙工廠”創(chuàng)建的有力舉措。推進精細化管理，不但要在思想上重視，而且要從行動上落實，實現(xiàn)全員參與，有效把控各項關鍵目標指標，以助推企業(yè)生產(chǎn)管理上水平。
    推進生產(chǎn)車間精細化管理工作的必要性
    推行精細化管理是順應煙草行業(yè)改革發(fā)展的大勢所趨。卷煙加工企業(yè)生產(chǎn)車間是卷煙加工的產(chǎn)出終端，處于企業(yè)最底層，其特點為承擔的目標指標多、人員密集、工作環(huán)節(jié)流程多，過去多為粗放型管理。如今，國家局明確提出了“461”、“532”的戰(zhàn)略目標，就是要進一步做大品牌、做強企業(yè)，提升行業(yè)整體競爭力，以應對國外煙草制造大鱷的入侵。很顯然這對國內(nèi)卷煙生產(chǎn)企業(yè)，特別是卷煙制造部門提出了更高的要求，過去粗放型管理模式就顯得不合行業(yè)改革發(fā)展的節(jié)拍，因此轉(zhuǎn)變管理模式，改粗放型管理為精細化管理是煙草加工企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路，其最終的落腳點必然會是卷煙加工企業(yè)的生產(chǎn)車間。
    推進生產(chǎn)車間精細化管理工作應避免三個誤區(qū)
    2.1認識誤區(qū)
    推行精細化管理是一項全員參與的工作，必須得到全體員工的認同與支持，在推行過程中應加強動員宣傳，要及時糾正精細化管理只是管理層的事、精細化管理只是一項階段性工作等錯誤認識，要形成長效機制把精細化管理工作持之以恒地推行下去。
    2.2管理誤區(qū)
    推行精細化管理應突出重點，該精則精，該細則細，以防推行過程中陷入繁鎖管理、復雜管理的誤區(qū)。否則，非但不能達到預期目的，反而會使車間管理呈現(xiàn)哪樣工作都在抓，而哪樣工作都抓不好的被動局面，同時也會使車間員工疲于應對而導致抵觸情緒滋生。
    2.3執(zhí)行誤區(qū)
    推行精細化管理工作應著重抓好執(zhí)行工作，要把每項工作都落實到位，做到從一而終，嚴格按標準制度執(zhí)行，要杜絕處理問題時標準不一、因人因事因時而異。否則，將會使精細化管理推行工作陷入執(zhí)行不力、工作流轉(zhuǎn)不暢的誤區(qū)，屆時再好的制度與標準都會成為擺設。
    推進車間精細化管理工作，還應著重注意和解決以下問題
    3.1著重解決崗位職責不明晰問題
    工作細分、目標細化，這是精細化管理最起碼的要求。因此，生產(chǎn)車間首先要對不同崗位的工作職責進行明確，要讓各崗位職工清楚地知道自己每天應該干什么、怎么干、達到怎樣的目標，從而有效保障工作質(zhì)量。在細化崗位目標責任時，要根據(jù)崗位特性不同而有所側(cè)重，崗位層級高的職工理應承擔更多的目標責任，同時要盡可能地對目標指標進行量化，減少定性化指標，要讓每位職工都肩負目標指標，以便公平公正地對職工工作業(yè)績進行評價考核。
    3.2著重解決制度不健全問題
    推行精細化管理還應結合車間生產(chǎn)職能特點，對車間所有活動流程進行疏理優(yōu)化細分，做到工作流程明晰、管理制度條塊分明。一是要對車間所有活動進行疏理歸類，在保證所有業(yè)務活動正常進行的前提下去繁就簡，能優(yōu)化就盡量優(yōu)化，以減少工作的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，進一步提高工作效率。二是規(guī)范管理應制度先行，要著重圍繞部門工作的薄弱環(huán)節(jié)與短板問題健全各類管理制度，使管理制度覆蓋車間生產(chǎn)作業(yè)活動全過程，使車間各項工作有章可循且在規(guī)范管理下動作，同時還應對車間各項管理制度進行定期評審修訂，以確保制度的適宜性和符合性。
    3.3著重解決考核不到位的問題
    考核是對工作進行評價和促進的必要手段，同樣精細化工作的推進也需要考核監(jiān)督來加以推進。首先，要建立精細化推行工作專項考核體系，將精細化考核指標分解到各崗位，確保其覆蓋車間每一崗位，讓車間職工感受考核壓力，從而變壓為動力促進崗位工作。其次，考核要從嚴，要有專人負責，要定期定時段進行，而且要與崗位績效掛鉤，與職工個人利益相結合，實行獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)工作干好干壞的差別，以充分調(diào)動職工參與和抓好精細化工作的積極性與主動性。
    3.4著重解決治標不治本問題
    對精細化工作推行過程中出現(xiàn)的各類問題，要認真對待，及時加以解決。在解決問題要從深層次剖析原因，找準問題產(chǎn)生癥結，從而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出現(xiàn)的問題能得到根本性解決，避免同類問題重復發(fā)生。一是解決問題不能急功近利，只注重表象，要防止舊問題未解決而又引發(fā)新問題產(chǎn)生。二是要集思廣益，群策群力，多征集意見，多分析原因，集眾人之智探尋最為合理的解決措施。
    3.5著重解決影響車間“質(zhì)量、成本、效率”三項指標的突出問
    生產(chǎn)車間精細化管理推行工作要充分結合車間的生產(chǎn)職能特點，著重把控“質(zhì)量、成本、效率”三項關鍵指標控制。一要做優(yōu)產(chǎn)品質(zhì)量。要建立行之有效的質(zhì)量管理“防控”機制，全過程貫穿“預防為主、控制為輔”的思路，變結果控制為過程控制，通過持續(xù)改進來促進車間產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提升。二要努力降低生產(chǎn)成本。要關注生產(chǎn)過程每一過程，建立物耗動態(tài)預警機制，定期核算物耗情況，重點關注主要物耗指標，對消耗異常情況做到及早發(fā)現(xiàn)、及時應對，有效防控。三要提升效能。重點關注影響設備正常運行的突出因素，及時組織車間技術人員進行技術攻關，不斷提升設備運行質(zhì)量來促進車間生產(chǎn)效能的提升。
    精細化是一項長期反復循環(huán)的管理活動，其對管理效應的追求永無止境，同樣精細化目標也理應不斷更新、反復修訂，呈螺旋階梯上升，當車間實現(xiàn)了預期目標后將又會轉(zhuǎn)入對新目標的追逐實現(xiàn)。因此，生產(chǎn)車間精細化推進工作理應持之以恒地長期堅持，以助推車間生產(chǎn)上水平、管理上臺階。