三　燃氣工程管理模式與安全控制的實施
　　1．燃氣工程管理模式的建立與安全控制實施的幾個原則
　　管理幅度與管理層次相適應的原則。指燃氣工程管理體系中，管理幅度與管理層次要相適宜，從而保證機構(gòu)工作的高效率。管理幅度指橫向直接管理的下屬人員或機構(gòu)數(shù)額，管理層次指縱向管轄的層級數(shù)額。
　　運行機制與管理體制相適應的原則。管理體制指企業(yè)內(nèi)部的管理體系、構(gòu)架及規(guī)定它們的制度；運行機制指保證管理體制有效動作的制度及整個運行過程。
　　安全風險承包原則。對燃氣工程而言，必須牢固樹立“安全就是效益，安全就是無形資產(chǎn)”的概念，運用經(jīng)濟手段，實行安全承包，分散風險。
　　誰主管，誰負責的原則。在燃氣施工管理中，應全面推廣這一原則，并使落到實處。每一位施工管理人員都應做到在其位，謀其政，負其責。這就盡可能地避免了燃氣工程中的推諉、扯皮和惟卸責任現(xiàn)象的發(fā)生。
　　2．然氣工程管理體制
　　目前普遍存在的有兩種類型，一為“集約型”，即由幾個管理部門合并成一個管理部門，該部門自兼幾種職能：一種為“粗放型”，即按職能設立多個科室。前一種優(yōu)點為部門權(quán)力集中，辦事高效，是現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢，我們的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)也普遍采用這一體制，其缺點是如監(jiān)管不利，勢必造成權(quán)力過分集中，易產(chǎn)生決策時的獨斷專行并滋生腐敗。后一種部門劃分細致，責任明確，為我國國有企業(yè)普遍采用的一種管理形式，其缺點是部門林立，人浮于事，易造成工作中的推諉、扯皮，致使效率低下。實際的工作中，應先確定工作難易程度，工作量的大小，然后綜合權(quán)衡，按職能優(yōu)先，完整統(tǒng)一，權(quán)責一致、精簡效能的原則建立工程管理體系，設立各職能部門。
　　這里提出一個三級到人的管理體制，在中等企業(yè)中被普遍采用且行之有效。即集團公司（總公司）→分公司（二級單位）→各科室（基層單位），如下圖：
　　以濟南市煤氣公司天然氣工程管理體制演化為例，在1996年成立管道液化氣公司時，工程、質(zhì)檢、管線、營業(yè)全部由其管轄，形成了較初級的縱向為三級，橫向單一的管理體制。隨著工程發(fā)展和通氣戶數(shù)增多，管理液化氣分公司衍化為管線處、營業(yè)處、儲配分公司、天然氣籌建處等諸多平行的二級單位，管理幅度加大，但層級上還是以三級為主，隨后，以內(nèi)部股份制為特點，以工程分公司、物資分公司等三產(chǎn)單位為內(nèi)容的公立公司成立。這樣在天然氣工程管理體制中形成了以二級管理為主輔以四級層次的管理體制，管理幅度也適當加大，從而形成對龐大的天然氣工程的分工細致責任明確的較為有效的管理模式。
　　3．相應運行機制
　　管理體制建立后，還必須有與之相適應的運行機制，才能保證體制的運轉(zhuǎn)，才能形成良好有效的管理模式。
　　物質(zhì)激勵機制　即通過效益的激勵，激活單位、集體、個人間的競爭，有了競爭，才能提高勞動生產(chǎn)率，更快更好地完成生產(chǎn)任務，如濟南市煤氣公司下屬的燃氣工程分公司建立項目部制度。各項目經(jīng)理工資收益直接與其工程完成情況，質(zhì)量好壞掛鉤。在收益分配上做到多勞多得、少勞少得、獎勤罰懶，在責任歸屬上做到了獨立施工、各負其責，責任到人。這樣就極大調(diào)動起職工的積極性和創(chuàng)造性，為分公司創(chuàng)造良好的效益建立了制度保障。這就是物質(zhì)激勵機制在實際工程管理中的運用。
　　自我約束機制　任何企業(yè)、單位要求取得長遠的發(fā)展，既要有外部監(jiān)督，更要有內(nèi)部的自我約束，即建立各種規(guī)章制度，確定崗位責任。自我約束機制，無論哪一個企業(yè)或經(jīng)濟實體，只要它是相對獨立運行的，肯定會設立并付諸實施，但效果可能會各有不同。自我約束機制的建立，即在制定各種制度、崗位責任時必須以工程管理的高效為目標，并通過實際工程管理來檢驗制度的優(yōu)劣及其實現(xiàn)程度，從而能隨著工程發(fā)展作業(yè)及時調(diào)整，使自我約束機制有旺盛生命力。
　　風險管理機制
　　即安全控制，分部門設立、制度制定和具體實施三部分。部門的設立是指在管理體系中應考慮設立專職或兼職安全部門，而制度是各部門正常工作的保證，具體實施則是運行機制的動態(tài)作用過程。如濟南市煤氣公司的風險管理體系中，總經(jīng)理負總責，下設安全處；各分公司經(jīng)理負部門責任，下設安全科；安全科、工程科及各項目部則設立專職或兼職安全員。這樣就形成了上下一體，逐級負責，責任分工具體的安全網(wǎng)絡體系，為公司的安全施工建立了組織上的保證。
　　綜上所述，建立燃氣工程管理模式與實施安全控制必須做到建立和完善工程管理體制，建立與之相配套的工程運行機制，而實施安全控制必須貫穿于整個管理模式。
四　幾點建議
　　1、注重標準化作業(yè)燃氣工程管理模式與安全控制的標準化作業(yè)，包括管理標準化與安全控制標準化。以安全為前提，以標準化為內(nèi)容，以提高效率為目的的標準化作業(yè)包括管理方法、工作程序、工作行為、安全控制細節(jié)等方面的內(nèi)容。
　　2、管理模式中甲乙方關(guān)系的規(guī)范化作為工程管理的一種，天然氣工程管理應具有工程的普遍性特點，通過合同、協(xié)議方式確認甲乙方關(guān)系，即為其中一種。建設工程合同應采用書面形式確認甲乙方權(quán)利義務、內(nèi)容。合同實施時，發(fā)包人在不妨礙承包人作業(yè)的情況下，可以隨時對作業(yè)進度、質(zhì)量進行檢查。
　　3、建立健全各種管理制度，施行全面管理。管理內(nèi)容包括計劃管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理。在具體施工中應建立圖紙會審制度、施工員質(zhì)檢員一線負責制度、現(xiàn)場簽證制度、獎懲制度等。
　　4、燃氣工程施工實行工程質(zhì)量監(jiān)督制度，而且工程質(zhì)量監(jiān)督應逐步社會化。即在天然氣工程的監(jiān)督體系中，由燃氣企業(yè)的自檢、檢查與行政主管部門的監(jiān)管向社會化監(jiān)理邁進。