國(guó)家開發(fā)投資公司是國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國(guó)家投資控股公司和中央直接管理的國(guó)有重要骨干企業(yè)。全資子公司-國(guó)投礦業(yè)投資有限公司負(fù)責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的開發(fā)投資和經(jīng)營(yíng)管理，現(xiàn)有控股投資煤礦企業(yè)13家，生產(chǎn)煤礦14處（包括1處露天煤礦），分布在安徽、山西、河南、山東、新疆等?。▍^(qū)），總核定生產(chǎn)能力3418萬噸/年，擁有煤炭?jī)?chǔ)量300億噸以上。
        公司在國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，始終高度重視煤礦安全生產(chǎn)工作，多年來一直堅(jiān)持“管理、裝備、培訓(xùn)”并重的原則推進(jìn)煤礦安全基礎(chǔ)建設(shè)，在充分保障安全投入的前提下，積極推進(jìn)裝備升級(jí)改造和管理創(chuàng)新,涌現(xiàn)出了國(guó)投大同塔山礦“人人都是班組長(zhǎng)”班組管理模式，國(guó)投新集機(jī)械化、自動(dòng)化、信息化和智能化建設(shè)等先進(jìn)安全基礎(chǔ)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，全面提升了煤礦安全基礎(chǔ)建設(shè)水平，確保了公司安全生產(chǎn)形勢(shì)的整體穩(wěn)定?，F(xiàn)將有關(guān)情況匯報(bào)如下：
        一、大力推進(jìn)“四化”建設(shè)，努力打造一流的煤礦企業(yè)
        國(guó)投新集作為國(guó)投公司最大的煤炭企業(yè)，始終堅(jiān)定不移地走新型工業(yè)化道路，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，注重裝備升級(jí)，把機(jī)械化、自動(dòng)化、信息化和智能化建設(shè)作為增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑，先后建成位列新中國(guó)成立60周年“百項(xiàng)經(jīng)典暨精品工程”的“中國(guó)第一對(duì)數(shù)字化礦井”劉莊煤礦，以傳感器技術(shù)為代表被譽(yù)為“國(guó)內(nèi)首對(duì)大型智能化礦井”的口孜東煤礦；國(guó)投新集連續(xù)5年被國(guó)家信息化測(cè)評(píng)中心評(píng)為“中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)”。
        （一）大力推進(jìn)機(jī)械化，努力提高勞動(dòng)效率和安全生產(chǎn)水平。
        通過引入國(guó)際國(guó)內(nèi)先進(jìn)的煤礦機(jī)械化設(shè)備，不斷推進(jìn)煤礦新裝備的應(yīng)用，為礦井安全生產(chǎn)提供保障。采煤機(jī)、掘進(jìn)機(jī)、巷修機(jī)、臺(tái)車、側(cè)卸式裝巖機(jī)、架棚機(jī)、“機(jī)械手”等先進(jìn)進(jìn)口設(shè)備比重達(dá)到35%以上。目前已實(shí)現(xiàn)采煤機(jī)械化率100%，掘進(jìn)機(jī)械化率86.9%。
        一是積極引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)綜采裝備，優(yōu)化綜采工作面配套技術(shù)。其中在劉莊煤礦使用的支撐掩護(hù)式電液控液壓支架，單架重量達(dá)47噸，支護(hù)高度、工作阻力大幅提高，配套進(jìn)口的采煤機(jī)和電液控系統(tǒng)，最高月單產(chǎn)664973噸。
        二是應(yīng)用液壓臺(tái)車、架棚機(jī)、掘錨架充一體化作業(yè)平臺(tái)、CFT干式除塵風(fēng)機(jī)等新型裝備，提高作業(yè)機(jī)械化水平，職工的工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作效率得到極大改善。工作面粉塵凈化達(dá)到99%以上，整體掘進(jìn)效率提高3.5倍。
        三是應(yīng)用單軌吊系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)綜采面回撤一次整架起吊、運(yùn)輸、安裝、撤除，解決了傳統(tǒng)回撤工藝準(zhǔn)備工程量大、運(yùn)輸環(huán)節(jié)多、運(yùn)輸效率低、需要人員多、安全管理難等問題。
        （二）大力推進(jìn)自動(dòng)化，逐步減少人工操作。
        堅(jiān)持“無人則安”理念，創(chuàng)建了無人硐室、無人車間和無人工作面，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、主提、主運(yùn)、掘進(jìn)、支護(hù)等系統(tǒng)的自動(dòng)化。
        一是建成了以安全可視化為核心的煤礦風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控信息管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了反“三違”的自動(dòng)化。“三違”識(shí)別分析模塊可對(duì)職工操作行為進(jìn)行自動(dòng)甄別、抓拍取證及實(shí)時(shí)報(bào)警，具有傳統(tǒng)的安監(jiān)員巡查反“三違”方式無可比擬的優(yōu)越性。平臺(tái)還與安全監(jiān)測(cè)監(jiān)控系統(tǒng)整合，形成了以危險(xiǎn)源辨識(shí)為基礎(chǔ)、以員工行為管控為重點(diǎn)、以切斷事故發(fā)生因果鏈為手段的完整體系，規(guī)范了隱患排查治理、干部安全履職的“閉環(huán)”管理，實(shí)現(xiàn)了隱患的提前消除和事故的事先防范。
        二是實(shí)現(xiàn)了厚煤層工作面自動(dòng)化無人開采。在口孜東煤礦建成無人開采工作面，工作面采煤機(jī)自動(dòng)運(yùn)行和液壓支架自動(dòng)跟機(jī)移架成為常態(tài)，實(shí)現(xiàn)了安全高效生產(chǎn)，并成為安全高效厚煤層智能化開采的示范基地。
        三是建成了國(guó)內(nèi)先進(jìn)的快速自動(dòng)化掘進(jìn)作業(yè)線。采用國(guó)內(nèi)外自動(dòng)化配套設(shè)備，實(shí)現(xiàn)了4項(xiàng)自動(dòng)化工藝和技術(shù)的集成和創(chuàng)新：掘進(jìn)工作面迎頭采用雙臂鉆車及側(cè)卸式裝巖機(jī)，同時(shí)采用架棚機(jī)進(jìn)行掘進(jìn)支護(hù)工作；壁后采用世界先進(jìn)的自動(dòng)化物料充填技術(shù)和工藝；物流輸送系統(tǒng)采用柴油機(jī)單軌吊，工作面迎頭采用氣動(dòng)單軌吊；掘進(jìn)工作面出矸系統(tǒng)采用皮帶機(jī)、轉(zhuǎn)載機(jī)、自移機(jī)尾等自動(dòng)化工藝。
        四是實(shí)現(xiàn)了井下主運(yùn)輸系統(tǒng)的無人化。劉莊煤礦主井選用德國(guó)六繩內(nèi)裝電機(jī)式提升機(jī)，采用自動(dòng)化控制，實(shí)現(xiàn)了無人化運(yùn)行模式?？谧螙|礦于 2013年建成全自動(dòng)封閉式物料輸送系統(tǒng)，在地面設(shè)置1個(gè)物料配比攪拌站，科學(xué)配比的混合料通過管道直接輸送到掘進(jìn)迎頭進(jìn)行壁后充填，工作面操作人員減少了80%。
        五是實(shí)現(xiàn)車間與硐室無人值守。通過先進(jìn)的自動(dòng)化控制技術(shù)，逐步實(shí)現(xiàn)了主井、矸石井、變電所、抽風(fēng)機(jī)房、壓風(fēng)機(jī)房、皮帶運(yùn)輸、排水泵房等多個(gè)系統(tǒng)、車間和硐室的無人值守，每個(gè)礦井平均減少崗位工162個(gè)以上，共減員約567人。
        （三）大力推進(jìn)信息化，提高安全生產(chǎn)管理水平。
        一是研發(fā)新型信息化礦燈系統(tǒng)。國(guó)投新集和科研單位合作共同研發(fā)礦燈新產(chǎn)品，綜合了井下工作照明、人員定位、語音通信、雙向報(bào)警等功能，建成了高度信息化的礦燈系統(tǒng)。
        二是建成新型遠(yuǎn)程調(diào)度指揮系統(tǒng)。針對(duì)礦井分散的特點(diǎn)，國(guó)投新集結(jié)合網(wǎng)真會(huì)議系統(tǒng)，自主研發(fā)了遠(yuǎn)程安全生產(chǎn)應(yīng)急救援指揮系統(tǒng)，集成了全公司生產(chǎn)過程自動(dòng)化監(jiān)測(cè)監(jiān)控信息、經(jīng)營(yíng)管理的人財(cái)物信息、實(shí)時(shí)視頻信息和應(yīng)急救援的物資車輛等信息，實(shí)現(xiàn)信息資源的共享與綜合利用，提高了公司對(duì)突發(fā)事件快速反應(yīng)和應(yīng)急處置的能力。
        三是建成礦井遠(yuǎn)程中央集控系統(tǒng)。在單機(jī)智能化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了在順槽監(jiān)控中心對(duì)主要設(shè)備的集中自動(dòng)化控制和在地面集控中心對(duì)綜采工作面設(shè)備的“一鍵式”啟停。通過井下工作面操作臺(tái)上的總控設(shè)備，對(duì)工作面、順槽、供電、泵站、轉(zhuǎn)載、破碎、刮板、支架電液控制系統(tǒng)、采煤機(jī)等設(shè)備監(jiān)控信息全面集成，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作面各系統(tǒng)的綜合自動(dòng)化控制，實(shí)現(xiàn)了集控中心的分區(qū)控制和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，保障了中央集控中心職能的高效執(zhí)行。
        （四）大力推進(jìn)智能化，建設(shè)現(xiàn)代化的智慧礦山。
        國(guó)投新集正以口孜東煤礦為試點(diǎn)，充分利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術(shù)，建設(shè)智能化礦山。目前打造了以物聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的倉儲(chǔ)管理與物流運(yùn)輸新模式，對(duì)全礦區(qū)設(shè)備、材料等物資的倉儲(chǔ)、調(diào)配、物流等環(huán)節(jié)進(jìn)行安全智能管控，變領(lǐng)料模式為配送模式，使物資運(yùn)輸作業(yè)人員減少30%，運(yùn)載車皮數(shù)減少25%，運(yùn)輸效率提高30%，做到了礦車運(yùn)輸?shù)娜^程監(jiān)測(cè)和物資領(lǐng)用、審核的電子化。
        通過推進(jìn)煤礦“四化”建設(shè)，國(guó)投新集提升了職工素質(zhì)和工作效率，實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)、人員精簡(jiǎn)和降本增效，保持了穩(wěn)定的安全生產(chǎn)形勢(shì)。
        二、持續(xù)推進(jìn)班組建設(shè)，切實(shí)扎實(shí)煤礦安全基礎(chǔ)
        國(guó)投公司始終把加強(qiáng)班組建設(shè)作為做強(qiáng)做優(yōu)和推進(jìn)改革發(fā)展的戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性工作，成立了班組建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制訂了班組建設(shè)總體方案，子公司將班組建設(shè)列入年度重點(diǎn)工作計(jì)劃、納入管理提升活動(dòng)內(nèi)容，逐步形成了一套推進(jìn)公司班組建設(shè)的組織體系、工作體系和考評(píng)體系，形成了良好的班組建設(shè)工作機(jī)制，充分發(fā)揮了“三級(jí)組織”的作用。
        “人人都是班組長(zhǎng)”班組管理模式是國(guó)投大同按照公司班組建設(shè)部署，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，把先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行實(shí)踐落地的成功典范。主要做法是：
        （一）勇于直面問題，積極探索創(chuàng)新，全面推進(jìn)“人人都是班組長(zhǎng)”管理模式。
        國(guó)投大同塔山煤礦在建成投產(chǎn)初期，由于職工隊(duì)伍來自全國(guó)13個(gè)省，地域文化差異大，且大部分是農(nóng)民工，文化水平參差不齊，職工隊(duì)伍的業(yè)務(wù)培訓(xùn)普遍不夠、技術(shù)技能水平不高，難以掌握使用先進(jìn)的裝備，生產(chǎn)效率低，煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)推進(jìn)緩慢，礦井生產(chǎn)能力遲遲不能達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。
        面對(duì)困難和問題，經(jīng)過認(rèn)真分析，塔山煤礦確定將提高基層管理水平、提升全體員工素質(zhì)作為破解困境的主要手段，將強(qiáng)化班組管理作為推進(jìn)工作的平臺(tái)。2011年初，塔山煤礦在國(guó)投公司推行的安全和諧班組建設(shè)基礎(chǔ)上，全面創(chuàng)新實(shí)行一種體現(xiàn)以人為本、充分發(fā)揮每一個(gè)班組成員作用，以推行全員輪值為抓手的“人人都是班組長(zhǎng)”的班組管理新模式。
        （二）不斷豐富內(nèi)容，逐步完善“人人都是班組長(zhǎng)”班組管理模式。
        “人人都是班組長(zhǎng)”的班組管理模式核心內(nèi)容是：一個(gè)體制、三大平臺(tái)、四項(xiàng)機(jī)制。
        1．一個(gè)班組輪值管理的組織體制。
        這種體制是在保留原有班組長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，設(shè)立由一名輪值班組長(zhǎng)和分別負(fù)責(zé)安全、學(xué)習(xí)、和諧、士氣的四名輪值委員組成的輪值班委會(huì)。四位輪值委員一起輔助正式班組長(zhǎng)管理好班組；人數(shù)較多的班組還增設(shè)由輪值委員領(lǐng)導(dǎo)的輪值管理小組，全班成員按一定周期進(jìn)行輪流任職輪值班組長(zhǎng)和輪值委員。同時(shí)，明確劃分輪值班組長(zhǎng)和輪值委員的職責(zé)、權(quán)限和利益，讓他們有責(zé)、有權(quán)、有利。
        “三有”輪值體制讓每個(gè)員工都有參與班組管理的機(jī)會(huì)，每個(gè)員工在不斷的輪值角色轉(zhuǎn)換過程中，最大限度地激發(fā)了內(nèi)在動(dòng)力，激勵(lì)員工由被管理者向管理者的角色轉(zhuǎn)變，使每一個(gè)員工由被動(dòng)執(zhí)行變?yōu)橹鲃?dòng)參與，每個(gè)人都成為問題的發(fā)現(xiàn)者、改進(jìn)者、創(chuàng)新者。
        2．三大輪值管理平臺(tái)。
        一是例會(huì)平臺(tái)。也就是班前會(huì)和班后會(huì)平臺(tái)，在班前會(huì)講工作計(jì)劃、安全事項(xiàng)、學(xué)習(xí)措施、分配工作，提振士氣，關(guān)注職工情緒；在班后會(huì)總結(jié)、評(píng)優(yōu)、分析、表揚(yáng)、批評(píng)。例會(huì)全部由輪值班組長(zhǎng)主持，四名輪值委員重點(diǎn)發(fā)言，在這個(gè)平臺(tái)上，輪值班組長(zhǎng)和委員組織才能和業(yè)務(wù)素質(zhì)得到充分展示。
        二是看板平臺(tái)。班組日常管理以看板為載體和表現(xiàn)形式，將制度、考勤、績(jī)效、工分、問題等諸多要素在看板上公布，達(dá)到時(shí)時(shí)提醒、時(shí)時(shí)對(duì)標(biāo)、時(shí)時(shí)激勵(lì)的效果，實(shí)現(xiàn)了班組管理的公開、公正、公平。
        三是輪值案例平臺(tái)。采用“身邊的人講身邊的事”的方式，以“說想法、說看法、說做法”為主要內(nèi)容，通過人人寫案例，分享案例，讓每個(gè)人主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、參與管理，提高員工對(duì)問題的敏感度和安全意識(shí)。
        3．四項(xiàng)人本管理機(jī)制。
        一是分享評(píng)議機(jī)制。讓員工講案例、講技術(shù)、講經(jīng)驗(yàn)、講亮點(diǎn)、講感受，實(shí)現(xiàn)大家共同分享學(xué)習(xí)和進(jìn)步的成果，以問題為師、以實(shí)踐為師。集體評(píng)議產(chǎn)生員工每日工分和每日一明星，讓員工點(diǎn)評(píng)當(dāng)班人和事，給予表揚(yáng)和批評(píng)，實(shí)現(xiàn)評(píng)議別人、激勵(lì)自身。
        二是競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。開展班組內(nèi)賽安全、賽創(chuàng)新、賽節(jié)約、賽技術(shù)、賽學(xué)習(xí)等活動(dòng)。通過每日、每周、每月、每季、每年評(píng)出班組的安全之星、質(zhì)量之星、學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)新之星，即時(shí)鼓勵(lì)、即時(shí)嘉獎(jiǎng)，并命名榮譽(yù)稱號(hào)。實(shí)現(xiàn)用榮譽(yù)激勵(lì)行為、創(chuàng)造價(jià)值、塑造品格、產(chǎn)出績(jī)效。
        三是責(zé)任鏈鎖機(jī)制。一人違章或有事故，身邊工作人員共同承擔(dān)責(zé)任，整個(gè)班組受損失。實(shí)現(xiàn)安全自保、互保鏈鎖。
        四是制度公約機(jī)制。每項(xiàng)班組內(nèi)部制度都要經(jīng)過班組共同協(xié)商研究、人人參與，全員簽字確認(rèn)，大大提高了制度執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)了我的班組我做主。
        （三）強(qiáng)化組織落實(shí)，“人人都是班組長(zhǎng)”班組管理模式效果顯著。
        “人人都是班組長(zhǎng)”的班組管理模式，重點(diǎn)是通過輪值，激活員工的潛能、激勵(lì)員工參與，形成一種人人參與、人人發(fā)力、人人負(fù)責(zé)、人人都是動(dòng)力引擎的“動(dòng)車組”管理方式，是煤礦班組管理的一次體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、實(shí)踐創(chuàng)新。實(shí)行以來，極大地推動(dòng)了塔山煤礦各項(xiàng)工作的落實(shí)，安全生產(chǎn)基礎(chǔ)不斷夯實(shí)，人員素質(zhì)明顯提升，企業(yè)管理也有了落地的平臺(tái)，安全生產(chǎn)形勢(shì)持續(xù)穩(wěn)定，綜合績(jī)效穩(wěn)步提高。