通過這次的理論學習和實地考察學習，從理論聯(lián)系到了實際，讓我受益匪淺。對我自己來說不僅學到了廢鋼鐵知識，了解了料場，發(fā)現(xiàn)料場的管理，制度建設(shè)還有待于進一步完善，執(zhí)行力還有待于進一步加強；而且還讓我再次鍛煉了意志，磨煉了筋骨，考驗了我的吃苦耐勞精神。

　　第一，料場要留人，而且還要留得住骨干力量和老員工。

　　1、目前國家的發(fā)展形勢，政策環(huán)境決定了勞動力會越來越值錢，越來越緊俏。

　　2、料場的工作環(huán)境和工作強度決定了料場人員年齡結(jié)構(gòu)的不合理化。

　　鑒于以上兩個原因我們公司在長遠規(guī)劃上必須在“留人”這一政策上做足文章。

　　1、要用感情留人。

　　其實用感情留人是最經(jīng)濟實惠而又最有效的方法之一。人都是感情動物，又特別是料場的員工是最質(zhì)樸無華的農(nóng)民兄弟，方法更為有效。其實管理料場就是經(jīng)營人，而經(jīng)營人就是尊重人，帶人如帶兵，帶兵要帶心。也就是說用感情留人就是要對我們戰(zhàn)斗在一線的員工尊重、理解、真誠待人。多找員工談心，多交流，多溝通，多了解員工需要什么，在你的職責權(quán)利范圍內(nèi)能解決的一些實際問題，真誠的盡最大努力解決，不能解決一些合理的要求要說明原因并向上級匯報。員工需要你的關(guān)心，見不著你的身影，而要求員工干這干那處處聽見你的吆喝，員工心理就會厭煩自己的領(lǐng)導人，更別說給你賣命干活了。目前某些料場負責人成天想的都是今天我要怎樣讓員工多剪切幾噸鐵，明天怎樣才能讓員工多選點鐵？其余的對員工漠不關(guān)心，更有甚者有些負責人耀武揚威，動不動就說我明天就讓你“下課”，一些傷害員工的話語頻頻道出。我建議料場負責人和班長都要使用文明用語，養(yǎng)成習慣，形成風氣，彼此尊重，更不能有打罵人的事情發(fā)生，也不能隨意就解聘一名員工，讓一線的員工有種歸屬感，回家的感覺。總之，要讓員工安心，愉快地把工作做好，在體力上也許是辛苦的，但精神上是輕松愉快的。

　　在此基礎(chǔ)上我建議人性化的增加一條每位員工過生日時，公司給員工買一份小禮物，以示公司對員工生日的尊重，還能考核到料場負責人到底對員工的態(tài)度如何？如果料場負責人不了解員工的生日，對員工的了解和關(guān)心就要打折扣了。

　　2、要待遇留人。

　　目前料場的待遇不算高也不算低。在目前的待遇基礎(chǔ)上，增加員工年底分紅制度，也就是說某位員工到年底算總帳，剪切了多少噸錢，多少噸是基數(shù)，超過多少噸分紅多少？分幾個檔次，這些數(shù)字都應(yīng)從員工以前的工作成績做標準和依據(jù)。這樣可以留住一些員工干一整年，我這一天有可能剪切了沒多少鐵，明天我能多剪一噸是一噸，這一噸有可能沒有績效獎，但是在年底就可能有用了。而目前有些工人想到我今天完成基數(shù)都困難，干脆就沒必要去努力多剪鐵了，這一措施可以改變這種心理想法。

　　另外，公司目前給員工每一分錢的福利都應(yīng)確實用在工人身上，加強資金監(jiān)管力度，如公司給員工的生活費用，這錢看到不起眼，但是集中在一塊就不是小數(shù)目了。

　　3、要事業(yè)留人。

　　這靠料場負責人和班長平時對員工的教育、宣傳，相當于就是給員工“洗腦”。到料場干活不但能掙到錢而且還是干自己的事業(yè)。而且干的時間越長對員工自己越有利。公司在飛速發(fā)展，公司發(fā)展大了，有員工自己的一份辛勞和貢獻，公司不會忘了他。

　　4、要制度留人。

　　在制度建設(shè)上有利于公司留住人才，更能留住一些老點和有經(jīng)驗的員工。我建議在解聘員工制度上增加一條，干滿多少年的員工和年底評為先進個人或技術(shù)骨干要由公司批準后方可解聘，料場負責人不能隨意開除員工。從制度上保證了員工的利益和發(fā)言權(quán)。有利于員工安心工作，提出合理的建議，不怕頂撞料場負責人的一些敏感問題而遭解聘等事情發(fā)生。

　　第二，加強員工的素質(zhì)教育和培訓力度。

　?。?）班長是“兵”頭“將”尾，吃住，工作與本班人員幾乎在一起，他最早能發(fā)現(xiàn)員工早期的心理想法和家庭困難或重大變故的一些詳細事情。班長的身先士卒，以身作則的影響力也是最大的。而目前好多班長起不到模范帶頭作用，而是各干各活，各拿各錢的思想相當嚴重，你的困難和需求與我無關(guān)。必須對班長的管理能力，思想溝通能力，忠誠度的培訓和教育，真正達到班長也能支撐半邊天。

　?。?）對料場負責人要加強自己的責任心，關(guān)心員工的生活和工作，改變對員工的態(tài)度，員工就是料場大家庭的一員，就是自己的左膀右臂和好兄弟。同時也要加強對中鋼公司的忠誠度教育，前半夜想想公司，后半夜想想料場員工，天亮時再考慮考慮自己。

　　第三，堅持“一名員工只能有一名領(lǐng)導”的原則實施逐級、分級管理。

　　員工←→班長←→值班料場負責人←→料場第一負責人←→公司集團。這種逐級、分級匯報管理制度。員工有什么建議、困難、問題都有權(quán)逐級匯報，本級能解決就解決，不能解決及時向上級匯報，直到員工得到滿意的答案為止。如下級反映問題無法解決，可越級反映。當然上級可以越級了解員工的思想、工作、生活情況。有什么問題、困難需要上級解決的，盡力解決。特殊情況除外，上級不能隨意越級指揮下屬，命令下屬干什么。

　　目前料場的負責人對員工是一窩蜂的“吼”、“喊”，不知道員工叫什么名字，干脆就是“喂”！一位負責人吼，第二、第三負責人也一塊吼，弄得員工都不知道聽誰的，不知道自己到底要怎樣做才能合哪位領(lǐng)導的胃口。我建議實行分級、逐級管理制度的同時，實行負責人值班制度，如果不忙，不值班的負責人可以在磅房休息，也可以在料場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，看看，但盡量不要隨意發(fā)號施令，不得已的情況下改變糾正了員工的不科學做法，應(yīng)向值班料場負責人說一下，通下氣，這也表明對值班負責人的尊重，對他人負責。如果忙，不值班的負責人只負責收貨，調(diào)動協(xié)調(diào)人員的事就交與值班負責人。這樣既可以鍛煉考煉他人的能力又分工明確，責任到人，當然也要做好值班登記的交接制度。

　　第四，安全管理制度。

　　1、車輛機械安全制度。我估計了一下，目前傷、重傷，甚至亡人事故都是機械事故造成的。所以杜絕了車輛機械事故，差不多能控制料場90%至99%的重傷亡人事故。所以對車輛機械安全教育是料場抓安全的重點。而目前料場的司機安全意識淡溥，認為已出的事故是偶然性，不巧碰上了，運氣不佳。我認為是司機和料場負責人甚至公司安全這根弦沒崩緊，沒有找事故的根源。首先應(yīng)該成立司機班，把司機集中在一塊兒居住，住宿條件可以比普通員工稍微好些，給司機的待遇就是要好些，但同時司機肩上的安全責任也要大得多，讓司機認識到自己可能稍一疏忽就會造成公司或他人難以彌補的重大損失，平時就得按照安全規(guī)范操作，不準穿露腳趾和腳后跟的鞋操作機械，馬達一響集中思想。要從司機的思想認識著手，養(yǎng)成習慣，司機班的安全教育要責任料場一名負責人全權(quán)抓落實，責任到人，落實到位，出了問題首先追究領(lǐng)導責任。

　　2、食堂衛(wèi)生安全管理制度。料場人員居住集中，人員密集，天氣炎熱，條件簡單，環(huán)境惡劣，食堂的衛(wèi)生安全更得加強。對炊事員的食品衛(wèi)生安全教育非常有必要，主要從采購、加工、運輸?shù)沫h(huán)節(jié)得以控制，避免食物中毒的事件發(fā)生。我與某料場負責人談及食堂衛(wèi)生安全時，負責人不以為然，認為中鋼公司還從來沒有發(fā)生過這樣的事?？梢娔承┝蠄鰧κ程眯l(wèi)生安全的不重視。安全就是防患于未然，不要等到發(fā)生了以后再去補漏洞是下下策。

　　3、人員安全。特別是新員工要加強安全操作規(guī)范教育，減少不必要的傷人事件，造成不必要的非戰(zhàn)斗減員。東站回宿舍時還要注意火車安全，杜絕攀爬火車。目前料場班會舉行不正規(guī)，班長在上面講安全，員工在下面各做各的事，沒有引起重視。我建議班會制度，班長確實負起責任來，不要走過場，不單單是點名，清點人員，重要的是安全教育和員工著裝是否按要求穿戴。杜絕穿露腳趾和腳后跟的鞋下班（主要指司機），杜絕不戴頭盔，杜絕挽袖，卷褲腿。

　　4、保密安全。料場磅房留有客戶的資料，不能讓客戶資料泄露或丟失。發(fā)貨過程要保密。如重慶←→南充東←→重鋼的原因要保密。料場的收入和料場負責人的提成額度要保密。

　　安全不是中心但影響中心，大會小會講，天天講都不過份。奧運即將開幕，全國上下都在抓安全生產(chǎn)迎奧運，我們也應(yīng)趁此機會搞次“百日安全”大競賽，或安全生產(chǎn)大檢查。

　　第五，勞保服的改進。

　　1、給司機、機誡操作員、維修員、炊事員就不要發(fā)皮鞋，改發(fā)解放鞋，他們穿皮鞋工作不方便，特別不安全，也造成了公司的資源浪費。

　　2、給員工在冬天發(fā)勞保服時，我建議人性化的增加一副袖套和圍裙。

　　3、勞保服褲子的褲腿改成收口的，不至于員工被鋼鐵鉤住而摔倒。

　　第六，我建議草擬的制度應(yīng)先在員工和基層領(lǐng)導中征求意見，再做修改。能夠讓制度體現(xiàn)人性化和完整。然后再宣傳、教育，加強制度的滲透性。最后再貫徹執(zhí)行、監(jiān)督執(zhí)行情況。制度一旦公布實施就得體現(xiàn)制度的權(quán)威性和公平性。任何人不得享有特權(quán)。要堅持換人不如換思想，換思想不行再換人的原則去管理人和使用人。