摘　要：HSE管理體系是國際石油界公認的安全環(huán)境與健康管理共同遵守的規(guī)則，但其源于作業(yè)區(qū)域相對集中的上游勘探開發(fā)、下游煉化業(yè)務，不能將其建設方式直接運用于作業(yè)區(qū)域相對分散的中游油氣長輸業(yè)務。為此，基于管道企業(yè)點多、線長、面廣、高度分散的特點，提出了HSE管理體系在天然氣長輸管道企業(yè)的建設策略，闡述了與輸氣生產(chǎn)特殊性、完整性管理體系、企業(yè)文化相結合的必要性，并在川渝地區(qū)輸氣生產(chǎn)中運用該策略來構造HSE體系并進行了有益探索。通過多年的實踐，企業(yè)安全生產(chǎn)形勢持續(xù)好轉，逐步實現(xiàn)了從傳統(tǒng)管理到系統(tǒng)建設、從注重結果到強化過程的轉變；全員自主管理思想開始萌芽，由“要我安全”向“我要安全、我能安全、我會安全”轉變。實踐證明，以安全平穩(wěn)輸供氣為目標，與輸氣生產(chǎn)、完整性管理體系、企業(yè)文化三結合的HSE管理體系建設方式適合于天然氣長輸管道企業(yè)。
關鍵詞：安全HSE天然氣長輸管道 輸氣生產(chǎn) 完整性 企業(yè)文化 建設 實踐
Establishment and application of an HSE management system in long-distance gas pipelines enterprises in Siehuan and Chongqing areas
Abstract：An HSE management system includes regulations universally accepted and observed by global petroleum industries for health，safety and environment management．Originated from exploration and development operations in upstreams and refinery operations in downstreams with centralized operation areas，the management system and its establishment mode may not be directly applied in long distance oil and gas transmission business with operation areas relatively dispersed．In view of muhiple operation points，long distance，large coverage，highly dispersive distribution and other specific features of enterprises engaged in pipeline operations，strategies were proposed for the establishment of an HSE management system in long distance gas pipeline enterprises．The necessity was explained for incorporation with specialty，integrity management system，corporate culture of gas-transmission activities．In addition，fruitful explorations were performed for the establishment of the HSE system in gas transmission operations in Sichuan and Chongqing areas by using these strategies．After years of successful application，production safety conditions in these enterprises have improved continuously．The transition from conventional management to systematic construction and from the focus on results to on procedures was all achieved step by step．The self management principles germinated in all relevant staffs to achieve the transition from“You must be safe”to“I want to be safe，and l Call and will be safe”．Relevant practices show that the establishment of HSE management system with safe and reliable natural gas transmission and supply as the objective and with the combination of gas transmission operations，integrity management system and corporate culture can be applied successfully in enterprises engaged in the management of long-distance gas pipelines．
Keywords：Safety；HSE；Long distance gas pipeline；Gas transmission；Integrity；Corporate culture；Establishment；Application
健康(Health)、安全(Safety)與環(huán)境(Environment)管理體系(簡稱“HSE管理體系”)是國際石油界公認的安全環(huán)境與健康管理共同遵守的規(guī)則[1]。在HSE管理體系方面業(yè)績突出的殼牌、美孚、雪佛龍、康菲、BP等5家石油公司[2]，從事的上油勘探開發(fā)、下游煉化業(yè)務具有作業(yè)區(qū)域相對集中的特點。國內(nèi)三大石油公司在走出去過程中，引入了HSE管理體系，在石油天然氣上、中、下游業(yè)務領域全面推行。對于具有點多、線長、面廣、高度分散特點的中游天然氣長輸管道企業(yè)而言，如何將源于具有作業(yè)區(qū)域相對集中特點的石油上、下游業(yè)務領域的HSE管理體系融入輸氣生產(chǎn)、實現(xiàn)落地生根，是一個值得關注的課題?；诠艿榔髽I(yè)特點，提出了HSE管理體系在天然氣長輸管道企業(yè)的建設策略，闡述了與企業(yè)生產(chǎn)特殊性、完整性管理體系、企業(yè)文化結合的必要性，在川渝地區(qū)輸氣生產(chǎn)中對體系建設途徑進行了有益探索。
1　輸氣生產(chǎn)HSE管理體系的建設策略
HSE管理體系作為國際大石油公司通行的管理體系，對于國內(nèi)石油企業(yè)而言是一種舶來品，在實施過程中，必須找到體系執(zhí)行和落地的具體形式，全面融入生產(chǎn)。國內(nèi)天然氣長輸管道企業(yè)需要結合輸氣生產(chǎn)特點，以安全平穩(wěn)輸供氣為目標，把HSE管理體系與輸氣生產(chǎn)特殊性、與完整性管理體系、與企業(yè)文化相結合，實現(xiàn)體系在輸氣生產(chǎn)中落地生根。
1．1　與輸氣生產(chǎn)特殊性相結合
天然氣長輸管道具有高壓力、大口徑、長距離、大輸量、24h持續(xù)運行和輸送介質(zhì)易燃、易爆等特點，一旦發(fā)生泄漏或爆炸事故，會對環(huán)境和人員產(chǎn)生嚴重后果[3-4]，這決定了輸氣行業(yè)的高危特質(zhì)。天然氣資源的生產(chǎn)地與消費地分離，輸氣管道承擔著溝通資源生產(chǎn)地、資源消費地的重任，這決定了輸氣生產(chǎn)企業(yè)點多、線長、面廣、高度分散的基本特征。必須將HSE管理體系的普遍性與企業(yè)輸氣生產(chǎn)的特殊性相結合，才能發(fā)揮HSE管理體系的應有效果。
1．2　與完整性管理體系相結合
HSE管理體系強調(diào)“以人為本”，重點在關注健康、安全和環(huán)境，通過避免人的不安全行為和環(huán)境的不安全條件來預防風險。完整性管理體系則是以預防為主的思想進行主動維護和主動預防，更為依靠對物的檢測和評價來保障資產(chǎn)完整[5-8]。兩者各有側重又相互聯(lián)系，目的都是為預防風險[9-10]，提高安全管理水平。將兩者協(xié)調(diào)發(fā)展，推行前置式管理，必能實現(xiàn)融合共通，優(yōu)勢互補，起到“1+1>2”的功效。
1．3　與企業(yè)文化相結合
企業(yè)文化主要指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和，具有“導向、凝聚、激勵、約束、育人、輻射”功能，是企業(yè)長久發(fā)展的動力[11]。企業(yè)文化是“軟約束”，可以對員工行為進行自覺引導，彌補強制性規(guī)章制度的不足，是推進HSE管理體系的催化劑；HSE管理體系是“硬約束”，可以為企業(yè)文化建設提供載體[12]。只有把企業(yè)文化“軟約束”與HSE管理體系“硬約束”結合，互為支撐、相互促進，才能更有效地增強員工重視HSE的態(tài)度[13]。一個企業(yè)只有培育出良好的HSE企業(yè)文化，才能使HSE理念轉化為全體員工的動力，并最終實現(xiàn)“HSE入腦入心”的要求。
2　HSE管理體系建設途徑
“十一五”初期，川渝地區(qū)部分天然氣長輸管道服役多年(截止到2005年底，服役5年以內(nèi)占29.3％，服役5～20年占28％，服役超過20年占42.7％)，進入事故高發(fā)概率期[10]，本質(zhì)安全風險不斷增大。“十一五”以來，川渝經(jīng)濟快速發(fā)展，城鎮(zhèn)化建設快速推進，管道途經(jīng)地區(qū)第三方施工增多(2012年比2006年增長6倍)，環(huán)境安全風險系數(shù)不斷增大。近年來，該地區(qū)長距離、大口徑、高壓力輸氣管道相繼投產(chǎn)，管網(wǎng)運行壓力升高，高危、高風險的行業(yè)特質(zhì)更加凸顯；輸氣量以每年7％的幅度遞增，管道以每年16％的幅度、400km的速度延伸，點多、線長、面廣、高度分散的企業(yè)特征更加明顯。面對生產(chǎn)規(guī)?？焖贁U張、管理幅度不斷拓展的新形勢，如何使管道始終處于安全可挎的狀態(tài)，如何保障人員、財產(chǎn)安全，如何保護環(huán)境?依靠增加人員、擴大編制和機構來保生產(chǎn)、促發(fā)展，已不能適應快速發(fā)展的需要，HSE管理體系建設應運而生。
作為川渝地區(qū)天然氣長輸管道的運營管理者，中國石油西南油氣田公司輸氣管理處結合企業(yè)自身特點，采取“一個目標、三個結合”的策略，對HSE管理體系建設在輸氣生產(chǎn)中的落地形式進行了積極探索。分處、基層單位兩個層面編制體系文件，對處機關部門編制程序文件，規(guī)范管理流程；對基層單位采取“兩書一卡”形式，制定和完善崗位操作規(guī)程，實施風險管理。形成了全處以1個《管理手冊》、76項程序文件和制度、以作業(yè)文件為主的支撐性文件、400余項資料清單構成的HSE管理體系，并在后續(xù)實施中結合重大情況變化及時修訂發(fā)布。結合輸氣生產(chǎn)特殊性、完整性管理體系要素、企業(yè)文化特點，細化HSE管理體系的7個方面、28項要素[14]，形成更為詳細的90項三級要素，編制三級要素責任細化表，明確歸口管理部門。針對三級要素逐一查找短板，制定改進計劃并予以實施，通過日常監(jiān)督檢查、內(nèi)部審核、管理評審三級監(jiān)督來督促體系推進落到實處。
2．1　結合輸氣生產(chǎn)特殊性開展運用
2．1．1深解讀
即對體系規(guī)章制度不生搬硬套，遵從原則、把握關鍵、結合實際、靈活運用。一是讀全。對從集團公司到西南油氣田公司各層級關于體系推進的規(guī)定與要求，原原本本、認認真真地全部閱讀，不因主題相同而忽略某些層面的規(guī)定與要求。在讀全上級規(guī)定與要求中，加深對體系的理解。二是讀懂。結合全處人員結構特點和崗位需求，分管理層、骨干、全員三個層次開展體系知識培訓。處領導親自授課，培訓處機關人員、作業(yè)區(qū)領導；作業(yè)區(qū)黨政正職結合作業(yè)區(qū)實際，帶頭對作業(yè)區(qū)機關人員開展培訓。舉辦體系推進骨干培訓班，培訓處、作業(yè)區(qū)兩級體系推進專兼職人員。培訓師采取視頻培訓、現(xiàn)場授課、集中講解、下站指導等多種形式，分層次、分崗位開展培訓，培訓覆蓋面達100%。選擇對體系知識掌握到位的員工對同類崗位的員工進行培訓，暢談對體系的理解與認識，員工之間形成相互討論、相互學習的良好氛圍。在能者為師的教學相長中，讓全員真正讀懂體系知識。三是讀透。處領導撰寫21篇體系解析文章，透徹分析體系推進的重點、難點，理清全處體系推進工作的主線與關鍵，系統(tǒng)闡述如何將安全由“要求”轉變?yōu)?ldquo;追求”、由“管工作不管安全，，轉變?yōu)?ldquo;管工作必須管安全”。四是讀活。結合自身點多、線長、面廣的特點，輸氣管理處將西南油氣田公司的行為安全觀察與溝通、屬地管理、安全目視化等十項制度細化為具體的實施指南，強調(diào)各部門職責和管理程序，使適用于公司范圍內(nèi)的體系制度更具輸氣特色，更能指導實際工作的開展。以規(guī)范外來人員管理為例，根據(jù)入場人員的性質(zhì)，區(qū)分教育側重點，安排不同的教育內(nèi)容，對參觀學習的人員，主要著重工藝流程及設備管理的講解；對外來施工人員，重在施工前安全技術交底，人員資質(zhì)及各種作業(yè)票證的查驗確認。
2．1．2帶好頭
即通過各級人員踐行“有感領導”、發(fā)揮表率作用，激發(fā)全員做好自主管理的信心，培養(yǎng)“有感員工”。領導帶頭，各級領導除帶頭撰寫體系推進文章、帶頭開展體系知識培訓外，還帶頭制訂個人安全行動計劃，將全年的安全管理工作明確到具體行動；帶頭開展安全經(jīng)驗分享，進行安全觀察與溝通，將過去直接的批評考核轉變?yōu)殚g接的人文關懷，充分體現(xiàn)企業(yè)文化。技術干部帶頭，在專業(yè)化上下功夫，深刻理解理念，熟練掌握制度，靈活運用工具方法，將體系推進工作的具體要求結合到實際工作中進行有效合理的安排，帶頭辨識日常生產(chǎn)中的危害因素和工程項目中高危環(huán)節(jié)的風險因素，制訂控制措施，保證生產(chǎn)和工程安全。班組長帶頭，提高崗位操作技能，結合目視化管理要求，創(chuàng)造性地提出8種關鍵操作卡“監(jiān)護使用”、12種普通操作卡“提示使用”方式，大大簡化工作循環(huán)分析的工作量，優(yōu)化制度的執(zhí)行。全員參與，“有感領導”的落實，增強全體員工做好自主管理、履行屬地職責的積極性。一線員工主動識別身邊的危害因素，在站場應急預案編制中當主編，讓應急預案真正能應急；一線員工按照屬地管理原則，自主制止、處罰承包商施工隊伍的不安全行為；“有感員工”正在形成。
2．1．3做到位
即在對上級要求不折不扣執(zhí)行的前提下，結合全處實際，創(chuàng)新方式、細化要求，言必行，行必果。①實現(xiàn)職責歸位。緊密結合生產(chǎn)實際，本著“誰管工作誰管安全”的原則，完成了HSE職責的修訂，首次系統(tǒng)地將安全職責有效融入崗位職責，編制了“啟動前安全檢查”“工作前安全分析”等12項工具的《責任落實清單》，明確了工作內(nèi)容、檢查內(nèi)容、責任部門、責任人員、工作周期和完成時間6個方面的內(nèi)容，促使各級人員各負其責、各盡其職。②強化工具應用。把體系推進與全處生產(chǎn)實際有機結合，在重點工作中充分運用體系工具。按照精細化管理要求，編寫“工作循環(huán)分析年度計劃及完成情況統(tǒng)計表”“安全觀察與溝通執(zhí)行計劃明細表”“HSE管理體系培訓計劃執(zhí)行情況表”，等詳實的計劃表，井井有條地開展各項工具的應用；借助先期開展的管道完整性管理，收集工藝安全信息，奠定工藝危害分析的基礎；以站場標準化建設為切入點，開展目視化管理；在停氣檢修等工程中，實踐一線員工、作業(yè)區(qū)技術人員、工程現(xiàn)場指揮組三級參與的工藝安全管理；在危險作業(yè)中全面應用工作前安全分析等等。通過改進工作模式，形成“工作循環(huán)分析實效化、作業(yè)許可和工作前安全分析程序化、風險識別模式化、目視化管理顯性化、安全觀察與溝通常態(tài)化、安全經(jīng)驗分享全員化”的HSE工具“六化法”，把有形的體系推進要求融入無形的HSE管理中。③創(chuàng)新考核監(jiān)督。將領導干部安全聯(lián)系指導由“一人聯(lián)系一站”調(diào)整為“一組聯(lián)系一片”，擴大人員的專業(yè)覆蓋面，將安全聯(lián)系擴展到安全生產(chǎn)與經(jīng)營管理監(jiān)督聯(lián)系，把體系推進納入聯(lián)系指導范圍，印制了《監(jiān)督聯(lián)系參考手冊》，明確了聯(lián)系內(nèi)容與檢查標準，提高了聯(lián)系指導的針對性、廣泛性、指導性。
2．1．4零死角
即通過精細化管理，使體系推進實現(xiàn)生產(chǎn)、崗位、員工全覆蓋，確保安全管理全方位受控。①生產(chǎn)管理零死角。根據(jù)點多、線長的特點，自主開發(fā)出“長輸管道GPS巡檢系統(tǒng)”，實現(xiàn)巡線人員巡線情況的實時監(jiān)控，同時采取一段管線兩名巡線人員錯時休假、不同管線巡線人員交替巡檢的方式，確保了在役管線受控。針對行業(yè)的高危性質(zhì)，輸氣管理處完善應急管理預案，做到處機關、作業(yè)區(qū)和輔助生產(chǎn)單位、基層場站三級機構一級一案，管網(wǎng)調(diào)度、管道事故、重大自然災害等8類突發(fā)事件一類一案；各個場站一站一案，確保了應急管理受控。對外來人員進行入站教育、對危險作業(yè)嚴格審查票證、對工程項目實行安全監(jiān)督日報，確保承包商受控；加強道路風險識別、繪制道路風險示意圖，利用企業(yè)外事故資源、建立風險學習機制，推廣駕駛員健康日報和行車平安寄語，確保交通管理受控。②員工認識零死角。認識到體系推進的關鍵歸根到底是思想問題、觀念問題，是人的問題，為此把思想政治工作與體系推進工作有機結合、同步跟進，對惰性員工和工作方法欠缺的員工進行幫促；同時根據(jù)人員構成針對性地開展分類指導和工作安排，突出針對性和實效性。③技術提升零死角。利用工程現(xiàn)場觀摩、對外交流、技術干部聯(lián)系點站、跨作業(yè)區(qū)交流等方式，掀起了學技術、學管理的熱潮，推動全體員工從“我要安全”向“我能安全”轉變。

2．1．5全提升
即采取重點指導、整體推進、全面提升的體系推進方式，杜絕“短板效應”。安全管理的核心是風險管理與控制，而天然氣長輸管道行業(yè)幾乎所有的生產(chǎn)、維修活動中都存在著風險因素Ⅲl。因此一開始就把全員參與、全員提高作為體系推進的基本原則，著力構建以“安全平穩(wěn)輸供氣為第一要務”的全方位HSE管理體系。在內(nèi)部，參與層面從機關到基層、從領導到員工、從一線班組到輔助生產(chǎn)班組，實現(xiàn)體系推進的全覆蓋；突出對每一個員工整體水平的提升，通過同崗位優(yōu)秀員工的引領、示范、幫助，帶動同崗位所有員工提升水平，根據(jù)崗位職責與需求，盡最大努力做到最好，杜絕短板。在外部，把承包商納入體系推進范圍，對承包商執(zhí)行統(tǒng)一的HSE管理標準。開展“承包商安全環(huán)保監(jiān)督管理專項治理”活動，對承包商施工作業(yè)方案審批、技術安全交底、作業(yè)許可辦理等全過程監(jiān)督管理情況進行專項檢查，增強承包商的責任意識、安全意識；對全處承包商分施工類、勘察設計類等5大類別進行業(yè)績考評；開展承包商年度準入培訓、入場前HSE培訓、高危作業(yè)前安全準入專題培訓，提高承包商隊伍素質(zhì)。
2．2　同步推進HSE與完整。性兩大體系
2．2．1明確推進思路
本著人的本質(zhì)安全是基礎(HSE管理為主)、設備和工藝的本質(zhì)安全是保障(完整性管理為主)、工作和作業(yè)環(huán)境的本質(zhì)安全是條件3個管理思想，把握HSE、完整性兩大管理體系核心，將兩大體系融合推進。
2．2．2整合組織機構
將HSE管理體系推進辦公室與完整性管理研究室合并，兩個辦公室人員合署辦公，將兩大體系推進工作同步安排、同步推進、同步檢查。
2．2．3細化管理流程
制定雙體系融合規(guī)劃，各單位制定本年度工作計劃，擬定實施方案；對直線責任進行劃分，明確到人，定期交流指導，隨時把握推進動態(tài)；明確部門單位職責，編制涵蓋HSE與完整性管理體系相關內(nèi)容的統(tǒng)一的程序文件和作業(yè)文件，推廣采用“5W1H”法進行工作分析，落實“五想五不干”，完善體系績效考核指標，制定統(tǒng)一的內(nèi)審和評價體系，逐步實現(xiàn)體系管理與日常工作的融合。
2．2．4人的本質(zhì)安全化是基礎
根據(jù)大量實地調(diào)查和咨詢訪談，明確HSE、完整性管理體系推進在日常、基層、基礎工作中存在的問題，從加強細節(jié)管理，落實操作卡和日常檢查工作，逐步開展和實施人機一體化管理；要求全員參與危害識別，共同制定管理方案，主動防控風險；實事求是，日益通過多層次多方法進行培訓；啟動雙體系建設性提案程序，激勵員工、承包商積極參與，確保人員熟悉工作中存在的風險和相應的安全措施，真正做到“人員無差錯”。
2．2．5設備和工藝的本質(zhì)安全是保障
從推進隱患排查與治理，開展盡職調(diào)查，指導落實屬地管理、直線責任，堅決執(zhí)行隔離與鎖定程序，實施管道及場站完整性管理，采取HAZOP、QRA、RBI、內(nèi)外腐蝕直接評價等方式，提前制定主動維護計劃，確保“設備、施工工藝無隱患”。
2．2．6工作、作業(yè)環(huán)境的本質(zhì)安全是條件
工作前安全分析，實施指標分解與績效管理，編制和實施管道與場站完整性管理方案，開展“21天1個程序1個改變1個好習慣”活動，努力創(chuàng)造舒適安全的環(huán)境，營造安全環(huán)保的工作氛圍，確保員工的日常工作和特種作業(yè)安全。
2．3　培育輸氣企業(yè)HSE文化
2．3．1注重理念培育
以立項研究的方式，先后完成《輸氣管理處企業(yè)文化診斷報告》、《輸氣管理處企業(yè)文化建設實施方案》、《輸氣管理處企業(yè)文化建設滾動發(fā)展計劃》，將優(yōu)秀企業(yè)安全文化的先進理念融入其中，形成以“安全平穩(wěn)輸供氣，幸福奉獻全社會”為使命的安全文化理念體系。制定了《輸氣管理處安全文化建設綱要》和《輸氣管理處安全文化建設實施細則》，編寫印發(fā)了《輸氣管理處安全文化建設手冊》安全(親情)理念篇、安全知識篇、安全技能篇、安全行為警示篇、交通安全篇5分冊，全書以直觀形象的200余幅圖片、約3萬文字描述，吸引員工認真學習、領會和掌握。
2．3．2注重氛圍營造
先后組織開展領導與員工共同參與的“安全生產(chǎn)大討論”、“我的崗位我負責，盡職盡心保安全”等主題活動，讓員工在相互交流中潛移默化地感悟輸氣安全文化的精髓。深人開展“安全經(jīng)驗分享活動”，在各種會議上安全成為第一項專門議題，安排員工談自己親歷的安全事件，鼓勵員工說出八小時以外的安全經(jīng)驗和經(jīng)歷。
2．3．3注重典型宣傳
通過現(xiàn)場會、經(jīng)驗交流等，總結推廣基層單位和員工踐行輸氣文化的好做法和成功經(jīng)驗，先后推出合江輸氣作業(yè)區(qū)的區(qū)站“五小文化”、重慶輸氣作業(yè)區(qū)的“安全文化”、成都輸氣作業(yè)區(qū)的“和諧文化”經(jīng)驗，總結表彰了“星級班站星級員工…‘應對突發(fā)事件科學抗震救災”等多個“優(yōu)秀管理案例”，在廣大干部員工中掀起學先進、比先進和趕超先進的熱潮。
2．3．4注重激勵約束
大力營造“處興我榮、處衰我恥”的氛圍，形成員工與企業(yè)共同的安全價值取向。對安全先進單位(班組)予以重獎，對“三違”行為進行嚴厲處罰。對受到處罰的員工，耐心地進行思想教育，化解矛盾，充分激發(fā)、調(diào)動其踐行安全的積極性、創(chuàng)造性。
3　HSE管理體系建設取得的成效
3．1　同步融合推進兩大體系，安全生產(chǎn)形勢持續(xù)好轉
抓住事故“三要素”中人和物兩個直接因素[13-14]，增強兩大體系融合推進效果，企業(yè)安全生產(chǎn)形勢持續(xù)好轉，實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理到系統(tǒng)建設、從注重結果到強化過程的轉變。連續(xù)9年實現(xiàn)新增占壓隱患零增長。在全國油氣管道儲運行業(yè)，率先通過國家安全生產(chǎn)標準化一級企業(yè)現(xiàn)場評審。
3．2　形成了輸氣安全文化，自主管理思想開始萌芽
安全成為全處核心價值，形成了以“安全平穩(wěn)輸供氣”為核心，以“立體的教育培訓、精細的安全管理、有力的技術保障、閉環(huán)的監(jiān)督檢查、嚴格的崗位執(zhí)行”為主要內(nèi)容的輸氣安全文化。一線班組將體系核心價值融入班站建設，形成了既傳承核心理念、又富有個性特色的班站文化，涌現(xiàn)出和諧建班、技能建班、精細建班等一批優(yōu)秀班站文化，全員由“要我安全”向“我要安全、我能安全、我會安全”轉變。企業(yè)成為“四川省安全文化建設示范企業(yè)。
4　HSE管理體系建設應注意的問題
4．1　體系工具方法的運用問題
在近幾年的HSE管理體系運行過程中，為了提升體系運行效果，中國石油集團公司、地區(qū)公司先后與國外多家大石油公司合作，采取專項推進的方式，已經(jīng)推出工藝安全、行為安全兩類共10余項工具方法，并擬推出更多的體系工具方法，部分工具方法在實際使用過程存在內(nèi)容交叉、重復情況，單列計劃開展在一定程度上增加了工作量、造成了人力物力的浪費，如何厘清各工具的界面，減少重復工作量是需要注意的問題。
4．2　人的行為與物的狀態(tài)的重視問題
據(jù)統(tǒng)計，在全處2011-2014年事件中，人的不安全行為占比41.5％，物的不安全狀態(tài)占比30.5％，環(huán)境的不安全條件占比28%。在事故事件“三要素”中，人是操作設備、改變環(huán)境的主體，人的不安全行為是事故的最直接因素；物的不安全狀態(tài)也是事故的直接因素；
環(huán)境的不安全條件通過影響人的行為和物的狀態(tài)產(chǎn)生不良作用，是事故的間接因素[11，13]。盡管HSE管理體系強調(diào)關注人的不安全行為和環(huán)境的不安全條件，但目前在HSE管理體系推進過程中應同時重視物的不安全狀態(tài)。
5　結論與建議
1)實踐表明，以安全平穩(wěn)輸供氣為目標，把HSE管理體系與輸氣生產(chǎn)特殊性、完整性管理體系、企業(yè)文化相結合的“一個目標、三個結合”的HSE管理體系推進策略適合于天然氣長輸管道企業(yè)。
2)在HSE管理體系推進過程中，正在并將引進國外大量的有效管理工具來改進安全管理，應結合企業(yè)特點，選定一類工具，在實踐過程中不斷融合其他同類工具的優(yōu)點[16]，達到持續(xù)改進。
3)要充分認識到國內(nèi)安全管理在人的安全行為、物的安全狀態(tài)兩方面都與國際水平有很大差距，在注重人的安全行為管理時，不能忽視物的安全狀態(tài)管理。

參考文獻
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