完善我所的“三化”管理，增強職工的危機意識，激活工作熱情，提高工作的主動性、能動性、創(chuàng)新性，打造好學(xué)習(xí)型供電所，根據(jù)公司的整體要求和部署，以及基層電力的發(fā)展需求，近幾年我所積極探索了農(nóng)電管理，試行了“一室三班”管理，“電工組”管理，“抄、管、核、收分離”管理等模式，在一定程度上提高了職工整體素質(zhì)，激發(fā)了職工的潛能，取得了一定的工作成績。但是，這幾種模式都是要求職工被動接受，未能很好發(fā)揮職工的主動參與性，經(jīng)過所委會的認(rèn)真分析、思考和探索，結(jié)合小村鄉(xiāng)的實際，及時提出了“臺區(qū)競標(biāo)”管理思路，在所委會的引導(dǎo)下，經(jīng)過職工的討論、醞釀，形成了較具特色的“臺區(qū)競標(biāo)”管理模式。這種模式引入了職工自主參與管理、決策，通過競標(biāo)給自己下達(dá)考核指標(biāo)，從主觀上說是自我施壓，同時工資的分配由工作量及業(yè)績好壞決定，實現(xiàn)了“堅持效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配模式，使職工實現(xiàn)了“要我干”到“我要干”的思想轉(zhuǎn)變。
一、小村供電所的基本情況
小村鄉(xiāng)位于咸豐縣的西北部，山大人依，用戶居住調(diào)散，交通條件較差，國土面積226平方公里，離縣城58公里，北與利川接壤，南與清坪鎮(zhèn)、西與尖山鄉(xiāng)及活龍坪鄉(xiāng)、東與黃金洞鄉(xiāng)相連。由上級部門投資二百多萬元修建了小村變電站，投資近六百萬元進行了農(nóng)村電網(wǎng)改造，從根本上解決了小村人民用電難的問題，改善了小村鄉(xiāng)的基礎(chǔ)電力設(shè)施。全鄉(xiāng)共有用電戶5607戶，臺區(qū)57個（包括專變）共計2960KVA，10KV線路63.53公里，380V線路33.4公里，220V線路340.1公里，年供電量由網(wǎng)改前不到100萬KWH增長到現(xiàn)在的180萬KWH，其中居民照明電量占55%，非普工業(yè)電量(主要是茶葉加工)占35%，非居民生活用電量占4%，商業(yè)電量占6%，綜合線損由網(wǎng)改前的45%下降到現(xiàn)在的21%之內(nèi)，年收入超過80萬元。我所共有干部職工16人（男職工13人，女職工3人,黨員3人），大學(xué)文化程度1人，高中文化5人，其他10人，其中有4人在參加電力函授大專學(xué)習(xí)；助理工程師1人，技師1人，高級工11人，中級工2人，初級1人。
二、臺區(qū)競標(biāo)方式
根據(jù)前幾年的管理經(jīng)驗結(jié)合小村實際運行狀況將線損指標(biāo)制定一個標(biāo)的和下限，由營抄員根據(jù)自己的管理經(jīng)驗，以及對臺區(qū)的認(rèn)知程度和管理信心，對線損指標(biāo)進行投暗標(biāo)（投標(biāo)額在標(biāo)的與下限之間），投標(biāo)額最優(yōu)者獲得臺區(qū)的管理權(quán)，同時以競標(biāo)達(dá)到的指標(biāo)為考核計劃數(shù)。
臺區(qū)競標(biāo)最主要的一環(huán)是制定合理的線損標(biāo)的及下限，參考以往的數(shù)據(jù)，這需要參考數(shù)據(jù)非常準(zhǔn)確、真實，同時要求所委會對臺區(qū)狀況了如指掌，各項指標(biāo)要做到心中用數(shù)，清楚目前的管理狀況能達(dá)到什么指標(biāo)，這樣才能制定出合理的標(biāo)的及下限。另外最要的一環(huán)是職工如何投好標(biāo)，填寫好標(biāo)書，這關(guān)鍵在于職工平時對供電轄區(qū)的電力事務(wù)非常熟悉，了解用戶基本情況，了解設(shè)備運行狀況，了解整個經(jīng)營過程，也可以說是對職工電力工作的一個綜合檢驗。投標(biāo)中,若線損投標(biāo)額較低，不太符合實際，爭取的管理臺區(qū)較多，最終導(dǎo)致考核時完不成指標(biāo)，若線損投標(biāo)額較高，可能獲得臺區(qū)較少，工資也就不高。因此投標(biāo)是很能考驗職工的綜合素質(zhì),更需要職工做充分的準(zhǔn)備,投標(biāo)前要收集好各種資料及基礎(chǔ)數(shù)據(jù),認(rèn)真加以分析,得出切合實際的標(biāo)額。
三、工資二次再分配
為了體現(xiàn)能者多勞，促進和完善“臺區(qū)競標(biāo)”管理模式，我所推行工資二次再分配，在公司的督辦下決定先在營抄員中試行，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，完善方案，然后年底在全所員工中推工資二次分配，主要體現(xiàn)工作量與報酬一致，多勞多得。
營抄員再分配工資由基礎(chǔ)工資、崗位工資（工作量工資）、獎賠工資構(gòu)成，其中基礎(chǔ)工資由工齡工資、技術(shù)等級工資和職務(wù)工資構(gòu)成，營抄員崗位工資由臺區(qū)維護工資、線路維護工資、戶表維護工資、抄表工資構(gòu)成，獎賠工資由供電量、線損率、銷售均價、電費回收率等四項主要指標(biāo)掛鉤獎賠及安全生產(chǎn)、設(shè)備管理、規(guī)范化管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等約束指標(biāo)獎賠構(gòu)成。各項工資由測算含量系數(shù)決定，將工資細(xì)化到了每一個工作點（工資分解到臺區(qū)），同時工資與所有經(jīng)營指標(biāo)考核完成情況掛鉤，實行上不封頂，下保底300元/月。
實行再分配工資，營抄員工資高的能拿到一千五百元（包含月人平均340元的獎勵工資）以上，少的工資只有八九百元（包含獎勵工資），這樣拉開了收入差距，有效解決了“干多干少一個樣，干好干壞”一個樣的局面，激發(fā)了職工的工作熱情。
四、這種模式運行一個月來的效果
從六月份正式起試行“臺區(qū)競標(biāo)”管理，由于臺區(qū)都是自己競標(biāo)所獲得,臺區(qū)就相當(dāng)于是自己的責(zé)任田，做好了，收成就好，管理不好，收成就差。平日所里職工談?wù)摻?jīng)營管理的多了，工作中早出晚歸的多了，為用戶排憂解決用電問題的多了，自覺換表、校表、整改線路、清理樹障和抓偷漏電的多了，找所長解決實際問題的多了，推脫責(zé)任的少了，在所內(nèi)看到的身影少了，用戶投訴的也少了，所內(nèi)日常工作再不需要所里安排組織，職工主動積極完成，工作中出現(xiàn)了你追我趕的局面，打牌的沒有了，平時都是忘我地工作，都怕自己奪取的經(jīng)營指標(biāo)無法完成，拉所里管理的后腿。通過“臺區(qū)競標(biāo)”，的確激發(fā)出了職工的工作熱情，提高了職工主觀能動性，創(chuàng)造性。六月份售電量達(dá)到最好水平，線損較為理想，其它幾項經(jīng)指標(biāo)都在預(yù)測之內(nèi)。
五、這種模式的優(yōu)點
這種模式由職工自主參與管理，指標(biāo)自主決策，不由所委會按慣例制定（所委會只給出一個標(biāo)的及下限指標(biāo)實行指導(dǎo)和宏觀控制），對所有職工顯得最為公平合理，都是站在同一個管理平臺上，獲得臺區(qū)的多少以及各項管理指標(biāo)都由自己投標(biāo)決定，這更能顯示出職工自已當(dāng)家做主，更能體現(xiàn)職工的主人翁意識。其次是工資與競爭的臺區(qū)工作量直接掛鉤，真正體現(xiàn)了“能者多勞，多勞多獲”，最大限度實現(xiàn)了崗位工作量與薪酬一致。再就是，各項經(jīng)營指標(biāo)通過競標(biāo)，得到了優(yōu)化，各項指標(biāo)都是充分分析后投標(biāo)得出的，營抄員都有信心和決心圓滿完成，主觀上促進了經(jīng)營管理。?六、存在的問題
每一種管理模式都不可能是十全十美，我們需要在管理中不斷完善，積極探索，客觀分析，揚長避短，發(fā)揮這種管理方式的實效性。
目前這種模式存在的一些問題：一是“臺區(qū)競標(biāo)”要求職工對所有臺區(qū)都很了解、熟悉，同時明晰電力經(jīng)營的全過程，現(xiàn)階段這對基層電力職工的要求有點偏高，從職工整體素質(zhì)來看，部分職工很難做到。二是要求職工理性地思考，客觀地分析，通盤考慮，得出較合理的投標(biāo)額，一般職工達(dá)不到這個層次。三是這種模式主要是針對以后如何搞好各項工作，對以住的業(yè)績考核較弱，可能造成管理上的不連續(xù)性。四是臺區(qū)競標(biāo)是“三化”管理的延伸，細(xì)化到臺區(qū)，對供電量、線損由于受季節(jié)、用戶、天氣、抄表日期等因素的影響，可能造成月波動較大，對考核較為不利，若按季或年考核，可能收集數(shù)據(jù)上由于人為原因?qū)е聹?zhǔn)確性較差，也不便于精細(xì)化管理，同時所里制定標(biāo)的和下限時既要考慮數(shù)據(jù)的真實可靠性，又要防止大的波動，的確很難定出合適的指標(biāo)。
七、建議及對策
一是要將“臺區(qū)競標(biāo)”看成一個常態(tài)工作機制，按季進行投標(biāo)、奪標(biāo)、守標(biāo)，隨時進行微調(diào)，以促進這種模式的長效性、實效性。由于工資劃到較小的崗位工作單元，職工根據(jù)自己的工作能力和實際可競爭奪取別人的某一部分工作量，當(dāng)然工資相應(yīng)增加。以此拉開職工收入差距，增大競爭力，促進綜合管理水平提升。除非職工工作任務(wù)完不成，所里原則上不實行人員待崗，競爭到較少工作量的職工工資自然較低，不能適應(yīng)者可申請待崗，發(fā)放公司規(guī)定的待崗工資，由所里安排臨時跟班學(xué)習(xí)，執(zhí)行工時工資，即每完成一個工作任務(wù)就發(fā)相應(yīng)工資，沒有工作就發(fā)待崗工資，實行雙向選擇，自然減員，同時公司提供動態(tài)人員庫，以備人員淘汰后無法正常開展工作；二是嚴(yán)格考核，對奪標(biāo)額不能隨便調(diào)整，調(diào)整時必然是重新投標(biāo)時。三是為了防止數(shù)據(jù)波動引起考核難執(zhí)行，可推行以月考核為主，以季求平衡。四是合理引導(dǎo)基層電力職工努力提高素質(zhì)，投好標(biāo)，投實標(biāo)。五是由于所委會工作安排部署的少了，但檢查、指導(dǎo)的多了，一旦發(fā)現(xiàn)問題就要及時糾正，對不能完成任務(wù)指標(biāo)的臺區(qū)所委會要進行指導(dǎo)，幫助營抄員進行分析并著手解決整改，不能認(rèn)為是職工自己競標(biāo)的臺區(qū)，平時不管不問，考核時只重數(shù)據(jù)。六是搞好工資分配，測算好考核數(shù)據(jù)，將空間擴大，讓職工自主發(fā)揮，效益實行分成，真正實現(xiàn)職工多一份辛勞就多一份收獲，最終達(dá)到獎勤罰懶的目的。
總之,“臺區(qū)競標(biāo)”是一種較新的基層供電所管理模式,是一種改革的嘗試,只要不斷加以總結(jié)、分析、完善，一定能使這種模式促進供電所“三化”管理水平上臺階。?