1 對工程成本的認(rèn)識

　　成本是項目施工過程中各種耗費的總和，它是一項綜合指標(biāo)，它涉及到項目管理中施工組織、技術(shù)以及經(jīng)濟管理工作的質(zhì)量。工程成本一般可分為直接成本和間接成本，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以對成本進(jìn)行不同的劃分，如：根據(jù)成本隨產(chǎn)量的變化情況劃分為固定成本和變動成本；按經(jīng)濟性質(zhì)可分為工資及附加費、外購材料及動力費、折舊費和其它費用，按工程項目的特點和管理要求劃分為預(yù)算成本、計劃成本和實際成本等。

　　對建設(shè)單位（業(yè)主）和總承包商來講，雖然所處的層次和角度不同，但雙方都要進(jìn)行成本控制。一般說來，成本控制對于建設(shè)單位（業(yè)主）來講通常稱為投資控制，可采用價值工程等方法對各種投資方案進(jìn)行評選，然后通過招投標(biāo)擇優(yōu)選取承包商進(jìn)行工程項目的建設(shè)。成本控制對于總承包商而言，主要通過加強管理，健全組織堵塞漏洞等方法來實現(xiàn)。

　　加強成本管理，增加經(jīng)濟效益，對建設(shè)單位（業(yè)主）和總承包商來講，都具有十分重要的意義。

　　2 工程成本管理的意義和步驟

　　一項工程從開始立項，經(jīng)過可行性研究、工程設(shè)計、招投標(biāo)、施工、維修到最后交付使用，每階段都能用時間和金錢來表示，這種對成本管理和控制的過程總和就叫成本工程。

　　2.1 工程成本管理的意義

　　建設(shè)單位（業(yè)主）和總承包商從各自的利益出發(fā)，都需要進(jìn)行成本管理，但兩者所處的地位和角度不同，決定了他們成本管理的內(nèi)容不同，因此，兩者對成本的管理既不沖突，也不矛盾。其意義主要是：

　　(1)工程成本管理的好壞，決定了工程預(yù)期利潤能否實現(xiàn)。不能盈利的項目，從根本上講是一個失敗的項目。

　　(2)工程的盈利水平，反映了一個企業(yè)的綜合管理水平和綜合勢力。只有保持良好的盈利水平，才能確保企業(yè)在激烈的市場競爭中處于領(lǐng)先地位。

　　(3)工程成本管理是建設(shè)項目從立項到竣工使用過程中不可缺少的環(huán)節(jié)，沒有成本控制的項目管理不是完整的科學(xué)的項目管理。

　　(4)實施成本管理不僅可以減少浪費增加效益，更為重要的是通過實施成本管理可以保證支出，防止偷工減料，從而有效地避免質(zhì)量事故。

　　2.2 工程成本管理的步驟

　　一般來說，除政府工程外，所有工程項目均以利潤為最終目標(biāo)。在一個項目實施過程中，時間（Time）、成本（Cost）、和質(zhì)量（Quality or Performance）是三個基本要素，而成本管理則涉及前兩個基本要素。下面簡要介紹成本管理的主要步驟：

　　(1)成本估算。估算是成本管理的開始，它由專業(yè)估算人員進(jìn)行。

　　(2)成本預(yù)算。通過進(jìn)一步細(xì)化，將估算變?yōu)轭A(yù)算，它是隨后進(jìn)行的成本控制、預(yù)測和計劃編制的依據(jù)和標(biāo)尺，它應(yīng)提供整個工程的成本情況。

　　(3)成本控制和預(yù)測。成本控制是成本管理的重要環(huán)節(jié)。成本工程師在了解前階段工作的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)場工作、未完工程部分的造價、比選設(shè)計方案以及各種現(xiàn)場變更做出估計，以便準(zhǔn)備各種精確的成本報告并隨時準(zhǔn)備對偏差進(jìn)行糾正。

　　(4)數(shù)據(jù)分析。數(shù)據(jù)分析是此循環(huán)中的鏈接環(huán)節(jié)，包括對過去和現(xiàn)在數(shù)據(jù)的分析，其中包括材料設(shè)備費、人工費、生產(chǎn)率以及設(shè)備進(jìn)場延誤和天氣變化等對工程進(jìn)度和成本影響的分析。

　　(5)數(shù)據(jù)開發(fā)。它是將整個工程中的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、整理，然后篩選出有用的數(shù)據(jù)，尤其是各組織機構(gòu)自己的經(jīng)驗總結(jié)。

　　(6)進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃是與整個成本控制過程平行的。因為整個工程是不可分割的統(tǒng)一體，其中進(jìn)度計劃和成本控制尤為息息相關(guān)。

　　2.3 成本管理流程圖

　　3 總承包商的成本管理

　　隨著中國加入WTO 的臨近，建筑市場的競爭更加激烈，做為總承包商要想在競爭中求生存、求發(fā)展，就必須進(jìn)一步加強和提高包括成本管理在內(nèi)的各項管理水平，并盡快與國際工程的項目管理接軌。可以說加強成本管理，提高企業(yè)綜合勢力是總承包商今后發(fā)展的必由之路。

　　3.1 加強成本管理的意義

　　(1)成本管理的水平體現(xiàn)了企業(yè)的綜合管理能力。成本管理與質(zhì)量、工期、安全等各項管理都具有密切的聯(lián)系，因此，成本管理是一項綜合性的工作，成本管理水平的高低是企業(yè)綜合管理能力的體現(xiàn)。

　　(2)加強成本管理可以控制支出，減少浪費。通過加強成本管理可以堵塞材料采購、材料使用及施工工期，工序穿插等各方面的管理工作，從而達(dá)到降低損耗，減少浪費，提高經(jīng)濟效益的目的。

　　(3)加強成本管理可以保證支出，防止偷工減料。應(yīng)當(dāng)指出的是，控制支出與保證支出并不矛盾，加強成本管理，替高經(jīng)濟效益主要是通過降低損耗，減少浪費，縮短工期或采用"四新"技術(shù)實現(xiàn)的，決不是也不能通過偷工減料來達(dá)到提高經(jīng)濟效益的目的，從這一點上講，在成本管理過程中，通過一系列的對成本支出和形成過程的監(jiān)控，可以有效的防止偷工減料現(xiàn)象的出現(xiàn)，從而保證投入，保證工程質(zhì)量。

　　(4)加強成本管理是與國際工程項目管理接軌的需要。國外的大多數(shù)承包商在多年的項目管理已形成了一整套完整的科學(xué)的成本管理體系或辦法，而我國的大多數(shù)企業(yè)在這一方面還是空白或者說十分落后，因此，提高競爭力，作為總承包商必須加強成本管理，并盡快與國際工程項目管理接軌。

　　3.2 成本管理的原則

　　根據(jù)我們近年來的工程實踐，通過對一些施工企業(yè)成本管理方面的成功經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，我們認(rèn)為施工總承包企業(yè)的成本管理要遵循下列原則：

　　(1)以人為本，全員參與的原則

　　管理的本質(zhì)是人，人的本質(zhì)是思想和精神。對施工成本管理而言，管理的每一項工作，都要有相應(yīng)的人員來完善。抓住本質(zhì)，全面提高人的積極性、創(chuàng)造性，是搞好施工成本管理的前提。

　　(2)目標(biāo)分解，風(fēng)險分擔(dān)的原則

　　項目成本管理的工作業(yè)績最終要轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)，這就存在著指標(biāo)分解問題。

　　在管理工作中，要把總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　(3)成本控制的動態(tài)性、及時性、準(zhǔn)確性原則。

　　項目成本控制是為了實現(xiàn)成本目標(biāo)而進(jìn)行的一系列管理活動，是對項目成本實際開支的動態(tài)管理過程。在進(jìn)行項目成本控制時，要及時、準(zhǔn)確的提供核算信息，并不斷反饋。為成本管理決策提供科學(xué)的決策依據(jù)。

　　3.3 項目成本管理的組織機構(gòu)圖

　　3.4 總承包商成本控制的實施

　　根據(jù)項目施工所處的階段，其每一個階段的成本控制工作主要有：

　　(1)施工準(zhǔn)備階段

　　進(jìn)行成本預(yù)測，確定成本目標(biāo)。

　　優(yōu)化施工方案，對施工方法、施工順序、機械設(shè)備的選擇、作業(yè)組織形式的確定，技術(shù)組織措施等方面進(jìn)行認(rèn)真研究分析，運用價值工程思想，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。

　　制成本計劃并進(jìn)行分解。

　　保證施工生產(chǎn)能順利進(jìn)行的條件下，盡量減少庫存，合理組織物資供應(yīng)。

　　對施工隊伍、機械的調(diào)遷，臨時設(shè)施建設(shè)等其它間接費用的支出，做出預(yù)算，進(jìn)行控制。

　　劃分成本中心，落實成本責(zé)任，制定成本控制工作制度。

　　(2)施工階段

　　進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的分解，落實。

　　及時準(zhǔn)確地記錄、整理、核算實際發(fā)生的費用，計算實際成本。

　　經(jīng)常進(jìn)行成本差異分析，采取有效的糾偏措施，在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣造成返工的現(xiàn)象。

　　注意質(zhì)量成本。

　　注意工程變更，項目設(shè)計及不可預(yù)計的外部條件（如交通突然中斷）對成本控制的影響。

　　經(jīng)常檢查各成本中心的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況，分析成本目標(biāo)。

　　(3)驗收移交階段

　　工程竣工移交后，要及時結(jié)算工程款，進(jìn)行成本分析，總結(jié)經(jīng)驗，并將此反饋給在建工程的成本控制工作。

　　控制保修期的保修費用支出，并將問題反饋至有關(guān)責(zé)任者。

　　進(jìn)行成本控制考評，落實獎懲制度。

　　4 總承包商對業(yè)主成本管理的協(xié)助

　　施工總承包商主要負(fù)責(zé)建設(shè)項目的施工階段的施工管理任務(wù)，施工階段做為建設(shè)項目中的一個重要階段，對總的項目投資有著重要的影響，在此階段，總承包商對業(yè)主成本管理的協(xié)助主要由以下幾個方面：

　　通過建議業(yè)主采用合理化建議，如采用新材料、新工藝、新方法等，降低工程造價，從而減少投資。

　　加強對設(shè)計圖紙的審核，將圖紙設(shè)計錯誤，在施工前消除，防止因變更或設(shè)計錯誤影響施工進(jìn)度。

　　加強對使用功能的審核，及時給業(yè)主提供改善使用功能又不增加投資的建議，防止因使用功能上的缺陷降低投資效果。

　　通過加強成本管理，保證足夠的施工投入，防止偷工減料，確保工程質(zhì)量。

　　加強進(jìn)度計劃管理，確保工程提前完成，從而達(dá)到提前使用的目的，增加投資效益。