現(xiàn)代發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)管理從體制上應當推行運行管理的“值建制”、設備管理的“點檢定修制”、維修管理的“項目管理制”和安全監(jiān)察管理的“安全點檢制”，從體系上應當實行“4A標準化良好行為企業(yè)認證”基礎上的標準化和以EAM、MIS、SIS等為標志的信息化。這樣縱向是“四制”，橫向是“兩化”，“四制”以“兩化”為基礎，“兩化”以“四制”為載體，通過“四制兩化”保證發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)的安全和經(jīng)濟。
　　
　　一、發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)管理的“四制”
　　
　?。ㄒ唬┻\行管理值建制
　　
　　隨著科技進步，發(fā)電設備的技術水平和控制水平顯著提高，發(fā)電企業(yè)運行管理也由傳統(tǒng)的分場制過渡到值建制，現(xiàn)代發(fā)電企業(yè)值建制內(nèi)涵至少應當包括：值長負責制、集控制、全能值班員制、專業(yè)工程師負責制等。
　　
　　1.值建制與集控制。值建制是以值為單位，值長為本值安全第一責任者的運行組織體制，集控制是相對于分專業(yè)控制模式的主機運行控制的技術措施。值建制包括集控制，集控制是值建制的前提和基礎。
　　
　　2.值長負責制。“值長是當班廠長”是對值長負責制最好的詮釋。值長對當班期間的安全經(jīng)濟運行、維修隔離、運行調(diào)度等負責，有權調(diào)度全企業(yè)各種資源為機組運行服務。當值的運行人員打破行政隸屬界限，組成一個以值為單位的運行團體。當值的運行人員不論是集控人員還是輔控或者外圍系統(tǒng)運行人員，不管其行政隸屬關系，都必須按照分工對值長負責，接受值長的指揮、考核和管理。企業(yè)應當強化值長負責制，明確值長的責、權、利，真正落實責任制。值長負責制需要注意以下三個問題：
　　
　　⑴值數(shù)和每值的人員配備根據(jù)機組和各廠的具體情況確定，但必須制定當機組大小修、備用、消缺等當值人員不能全面完成隔離、操作時，學習人員補入當值的管理規(guī)定，保證在所有條件下隔離和操作人員充分。
　　
　?、浦到ㄖ剖且灾禐閱挝坏倪\行組織體制，強調(diào)當值人員按照分工在值長的統(tǒng)一指揮下，完成安全經(jīng)濟運行的任務。目前新廠新制模式下，幾乎所有的外圍系統(tǒng)的運行工作無一例外地委托項目公司完成，這樣就形成了在值中不同崗位人員的身份不同。所以，值建制必須打破身份界限，項目公司的運行人員在工作中完全隸屬于值長管理，其獎勵考核、請假、調(diào)離和調(diào)入等事項都必須經(jīng)過值長的簽字認可。
　　
　?、菍Σ糠州o助設備運行人員是否適合外委的思考，根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗，筆者認為，輔助設備（包括：化學制水、循環(huán)水處理、工業(yè)污水處理、輸煤、除灰以及脫硫和脫硝等）系統(tǒng)，特別是作為運行集控制發(fā)展方向的“輔控集中控制”的運行人員，采用外委項目部方式弊多利少。首先，外委項目部運行管理與值建制的精神相左，使值建制很難真正實行。外委項目部制與以前的“主機大運行加外圍小車間制”的運行模式?jīng)]什么兩樣，同樣，外委系統(tǒng)的人員在工作上隸屬值長管理，在行政上隸屬項目部，對這些人員的獎金考核和升遷等基本需求，值長的決定程度有限。其次，隨著“主控加輔控”運行體制甚至打破主輔界限的“全面集控制”的實行，對輔控運行人員的技能提出了更高的要求，同樣必須是掌握多門專業(yè)的全能值班員，項目部的人員已經(jīng)遠遠不能滿足需求。而且，新廠新制模式要求編制越來越少，在這種情況下如何解決輔助系統(tǒng)運行人員的問題，采取與人力資源管理公司合作的模式是一種解決問題的辦法。
　　
　　3.全能值班員制。所有運行的值班人員打破專業(yè)界限，從生產(chǎn)準備到運行調(diào)試到正式上崗，電廠都應按照全能值班員的要求進行崗位培訓和認證，存量電廠在向值建制過渡的過程中，首先應當進行值班員的全能培訓和考試。全能值班員制使運行人員更精簡，運作更高效。全能值班員制包括主控和輔控人員，即主控人員和輔控人員都必須是全能值班員。主控值班員至少掌握汽機、鍋爐、電氣主設備和主要輔助設備的全面操作與控制；輔控人員至少掌握化學、除灰、輸煤、脫硫脫硝等專業(yè)設備操作與控制。主控和輔控人員要逐步向掌握所有專業(yè)操作技能的真正全能值班員培養(yǎng)和發(fā)展，最終實現(xiàn)徹底的全能值班員制。
　　
　　4.集控制。主機、主要輔助設備和外委設備都應當實行集中控制，新建電廠在布置主機集中控制的同時，外圍系統(tǒng)諸如輸煤、化學、除灰、燃油、脫硫、脫硝、污水處理等所有輔助系統(tǒng)，都應當按照集中控制的要求進行輔控網(wǎng)的設計。輔助設備在集中控制室同樣可以進行操作和監(jiān)視。存量機組的技術改造應當按照集控制的原則進行，逐步向集控制過渡。集控制使值長負責制得到更好的落實，值長可以更好地把握全局，指揮更有力，更暢通。隨著控制技術的不斷發(fā)展和進步以及成本的進一步降低，集控制的發(fā)展方向應當打破主控和輔控的限制，實現(xiàn)一體化的集中控制系統(tǒng)，即全面實現(xiàn)集控制。
　　
　　5.經(jīng)濟運行和績效考核。運行人員的基本職責是保證機組的正常啟動、運行調(diào)整和停用、事故處理、提出設備缺陷以及進行相應的隔離和操作等。隨著電力市場的不斷完善以及全面建設資源節(jié)約型企業(yè)和社會的總體要求，在保證安全基礎上的經(jīng)濟運行成為運行人員的當然職責。經(jīng)濟運行的標準是設備制造廠的允許值和設計值以及國家標準和同類設備的最佳值，應當建立相應的績效考核管理體系來保證經(jīng)濟運行的良好進行?？冃Э己梭w系應當對運行人員的所有活動實行量化考核，至少包括：企業(yè)生產(chǎn)所關注的所有指標、各種工況下的啟停操作、工作票和操作票的執(zhí)行操作、日常點檢、發(fā)電量等，實現(xiàn)以值為單位的經(jīng)濟考核。
　　
　　6.兩票三制。工作票和操作票制度、日常點檢制、定期切換制和交接班制，即“兩票三制”，是發(fā)電企業(yè)多年來保證生產(chǎn)安全和秩序的最有效的制度之一，必須實現(xiàn)標準化。企業(yè)應當編制所有維修行為的標準工作票和所有隔離行為的標準操作票，按照定時間、定操作、定設備、定標準的要求，制定巡回檢查、定期切換和交接班制的標準。
　　
　　7.日常點檢。日常點檢作為點檢制最基本的點檢形式之一，同樣必須按照點檢定修“六定”的原則制定技術和管理標準。
　　
　　8.值建制的主要技術標準。所有設備、系統(tǒng)各種工況的運行規(guī)程；事故預案；標準操作票；日常點檢、定期切換、交接班技術標準；系統(tǒng)圖；績效考核的技術標準等。
　　
　　9.專業(yè)工程師（高級主管）技術負責制。專業(yè)工程師技術負責制是值建制不可或缺的組成部分，主要負責專業(yè)技術管理工作，負責運行所有技術標準的編制、審核和修訂，所有技術方案的審核，事故預案的編制和技術培訓工作的組織實施等。
　　
　　10.事故預案的演練和技術培訓工作。事故預案的演練和模擬是運行工作的一項經(jīng)常性定期工作，應當包括已經(jīng)編制的成型的預案演練和其它單位、本企業(yè)其它值的經(jīng)驗反饋中的事故演練。技術培訓工作應當引入“駕駛證”計分考核辦法，運行人員在持證上崗的基礎上，按照工作實績進行量化考核和再培訓，每一次不安全的操作和指標的偏離量化為一定的分值，對月度或年度分值未達到規(guī)定數(shù)值的人員，進行相應的再培訓取證并處以相應的經(jīng)濟和崗位處罰。
　　
　　（二）設備管理點檢定修制
　　
　　設備的點檢定修制是在按照“八定”標準對設備進行點檢的基礎上，及時發(fā)現(xiàn)設備缺陷，掌握設備的劣化規(guī)律，實現(xiàn)優(yōu)化維修的一種設備管理體制，在各發(fā)電企業(yè)得到廣泛應用，并取得了很好的成績。國家發(fā)改委下發(fā)了相應的管理導則，認為應當在現(xiàn)代電力企業(yè)中全面實施。
　　
　　1.將傳統(tǒng)的以“修”為主的設備管理理念轉變?yōu)橐浴肮堋睘橹?。點檢員不是傳統(tǒng)的檢修工或生產(chǎn)技術部專工，他的定位為設備管理者，承擔著設備的終生管理，是設備管理的策劃者、組織者、協(xié)調(diào)者、指揮者，其主要職責是管理、策劃、組織、協(xié)調(diào)和指揮。這樣就形成了“管”和“修”的分離，更容易區(qū)分各自的責任，更容易發(fā)揮各自的積極性和主動性，更容易實現(xiàn)安全質量和工期費用的控制，更容易實現(xiàn)標準化作業(yè)，使管的更精，修的更好，在檢修和維修全過程中體現(xiàn)出了極大的優(yōu)勢。
　　
　　2.點檢員是設備主人，自主管理和設備終身管理的理念貫穿始終。點檢員是設備的惟一主人，點檢員自主管理和設備終身管理，設備與點檢員一一對應，真正落實了設備責任制。點檢員與運行人員之間的關系類似于承租人和出租人之間的關系。點檢員就像對待自己的財產(chǎn)一樣對待自己對應的設備，負責所分工設備的管理和檢修組織，負責編寫檢修作業(yè)指導書，提供給項目公司作為檢修作業(yè)的標準，而且負責設備的安全管理和文明生產(chǎn)管理。維修項目公司（或檢修公司）只負責按照點檢員提供的檢修作業(yè)指導書完成指定的檢修工作，由于作業(yè)指導書不標準引起的檢修質量不合格由點檢員負責，沒有嚴格按照作業(yè)指導書的工序和質量標準完成檢修任務，由檢修項目公司負責。點檢員在設備管理中處于核心地位，點檢員、運行人員、項目公司三者之間職責清晰，分工明確，合作有序，保證了設備管理工作的順利進行。
　　
　　3.點檢員的責、權、利有機統(tǒng)一。這應當是點檢定修能很好落實的關鍵，已經(jīng)明確了點檢員是設備主人的定位，也就明確了點檢員的責任，但還必須賦予其充分的自主管理的權利。點檢員負責設備的全過程管理，是項目經(jīng)理，就有對設備管理的所有權利，包括檢修費用的控制。點檢員的待遇與部門相當。明確了責任，賦予了權利，給予了待遇，點檢員就可以心情舒暢地、不遺余力地做好自己的工作，在工作中鍛煉自己、發(fā)展自己。
　　
　　4.合理進行點檢員設備分工。根據(jù)企業(yè)特點和點檢人員的技術和管理水平的高低，按照機組和專業(yè)設備類別進行點檢員設備的劃分，實行A/B角制。
　　
　　5.應減少管理層次，使管理扁平化。實行點檢定修制以后，最直接的設備管理者是點檢員，根據(jù)機組數(shù)量和點檢員的人數(shù)，按照管理學的要求最大可能減少管理層次，一般應為兩層，即部門高級主管負責專業(yè)層面的精密點檢、技術監(jiān)控等技術管理工作，點檢員對部長負責。管理層次的減少，使信息傳遞的失真度縮小，使設備管理能夠更加具體，更加細致，決策層領導能工作下沉，使決策更加迅速。由于高層領導的工作下沉，能夠及時組織分析，正確決策，每位點檢員工作的好與差，高層領導都很清楚，有利于調(diào)動人員的積極性和主動性，也有利于及早發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
　　
　　6.工序服從原則。主工序的點檢員有權要求輔助工序的點檢員或其他部門人員協(xié)助完成工作，輔助工序的點檢員和部門必須服從。強調(diào)以工序為中心，任何部門和員工不論職位高低，必須服從和服務于主工序的點檢員，主工序的點檢員提前半小時通知，輔助工序的點檢人員必須做好準備，以保證指揮系統(tǒng)的暢通，減少決策層的工作量，實現(xiàn)“零”接口。
　　
　　7.積極有序開展定修工作，實施優(yōu)化檢修策略。A類設備的大、小修計劃完全按照點檢和狀態(tài)診斷的結果來制定，機組投產(chǎn)第一年不一定進行傳統(tǒng)計劃檢修的大修，小修周期也應根據(jù)設備狀態(tài)確定。B類設備完全按劣化傾向分析確定檢修，能在機組可用期間進行的檢修不得列入大、小修計劃。真正實現(xiàn)了點檢基礎上的優(yōu)化檢修。
　　
　　8.對項目公司的管理。項目公司作為企業(yè)點檢定修制的執(zhí)行層，對維修作業(yè)過程的安全、質量、工期起著關鍵的作用。企業(yè)需制定項目公司的考評管理標準，定期或不定期對項目公司的工作情況進行評價。但必須注重過程管理，因為項目公司的更迭必然是一種兩敗俱傷的結果，帶來工作和經(jīng)濟上的損失，因此我認為在工作上必須明確雙方職責，嚴肅執(zhí)行合同有關條款，管理上把項目公司當作公司的執(zhí)行層對待，安全管理、培訓教育、后勤保障、思想教育、黨政管理等各方面與企業(yè)的部門一視同仁，執(zhí)行共同的標準，努力實現(xiàn)雙贏。
　　
　　9.大、小修管理。由于現(xiàn)代發(fā)電企業(yè)人員精簡，無法全面完成小修項目的管理和監(jiān)督職能，在大、小修中引入監(jiān)理制，監(jiān)理在大、小修全過程代表公司行使安全、質量和工期的監(jiān)督和保障權利，監(jiān)理單位不僅完全按照合同對承包商進行監(jiān)理，而且按照合同對甲方的管理行為同樣進行監(jiān)督。
　　
　　在大修中需要根據(jù)工作量確定維修項目部的專業(yè)人員轉變職能，變乙方為甲方，與企業(yè)點檢員共同完成部分制定的大修管理工作。
　　
　　10.點檢定修的主要技術標準。點檢定修的主要技術標準至少應當包括：《設備ABC分類標準》、《設備點檢標準》、《點檢員設備責任制標準》、《設備技術標準》、《檢修作業(yè)指導書》。
　　
　　（三）維修管理項目管理制
　　
　　現(xiàn)代發(fā)電企業(yè)應實行設備管理與設備維修的分離，設備管理在本企業(yè)設職能部門——設備部，設備維修工作以合同關系外委項目公司完成，均實現(xiàn)項目管理。這種維修管理分工明確，責任制落實，機構人員精簡高效，應該可以極大提高維修管理的有效性。
　　
　　（四）安全監(jiān)察管理安全點檢制
　　
　　在安全保障體系中引入點檢理念，實行區(qū)域安全督察負責制。安全監(jiān)察部按照專業(yè)配備高級主管，主要職責是安全監(jiān)督，在安全生產(chǎn)的四級控制（個人控制差錯、班組控制異常、部門控制障礙、廠部控制事故）中主要起到監(jiān)督和控制人身傷亡和設備損壞事故的作用。除了每年必須的春檢、秋檢、安全性評價、各種檢查情況落實和安全例會、事故分析之外，日常工作的重心下沉在生產(chǎn)現(xiàn)場，實行區(qū)域督察負責制。
　　
　　安全點檢與設備點檢的不同之處，在于安全點檢的對象是作業(yè)人員的行為和作業(yè)環(huán)境，執(zhí)行的標準是安全工作的相關法律、法規(guī)和安全工作規(guī)程，安全點檢只對應當檢查和合理延續(xù)到應當檢查時間區(qū)段的不安全行為和環(huán)境的不安全狀況負監(jiān)督責任，是一種抽查性質的監(jiān)督責任制；設備點檢對設備的終身負責，點檢員是設備的終身主人，是一種全方位、全過程、全時間的責任制。二者都意在落實責任制，安全點檢是監(jiān)督責任制，設備點檢是保證責任制。
　　
　?、卑踩O(jiān)察部各高級主管按區(qū)域制定督察路線圖，按照“六定”（定人、定時間、定點、定設備、定路線、定方法）的原則制定督察標準。主要督察的對象應當是人和作業(yè)環(huán)境，即在本區(qū)域內(nèi)的作業(yè)人員、作業(yè)、作業(yè)現(xiàn)場和安全生產(chǎn)環(huán)境。
　　
　?、捕讲斓募夹g標準主要是：《電業(yè)安全工作規(guī)程》、發(fā)電企業(yè)制定的安全工作規(guī)定以及各種安全生產(chǎn)標準和規(guī)章制度。
　　
　　⒊督察的方法是目視。
　　
　　⒋督察的內(nèi)容有：
　　
　?、艡z查現(xiàn)場作業(yè)人員是否按照規(guī)程和標準進行工作，檢修工作票、運行操作票是否符合工作票安全規(guī)程，安全措施是否齊全、是否得到完全落實，檢修、維修作業(yè)指導書中的危險點分析是否得到全部執(zhí)行，所有工作人員是否明白安全措施和注意事項，現(xiàn)場作業(yè)完成后的安全措施是否全部得到恢復。這里的安全措施不僅包括運行布置措施，還包括檢修過程中變更了的安全措施，比如打開或移動了的井、坑、孔、洞等等。及時發(fā)現(xiàn)和糾正習慣性違章并提出考核意見。
　　
　?、茩z查本人所負責區(qū)域現(xiàn)場環(huán)境的安全情況，即裝置性違章情況。每天應當檢查現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境的變化情況，包括運行中發(fā)生的危及人身安全的區(qū)域安全設施的變化情況和檢修工作影響的安全環(huán)境的變化情況，及時提出糾正計劃，下達整改通知單并監(jiān)督執(zhí)行。
　　
　　⒌督察的周期根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，記錄督察日志、督察月報，對相應的不安全事件按照廠部制定的標準進行考核。
　　
　?、豆緦用姘凑杖粘９ぷ骺己藰藴蕦Π踩O(jiān)察部門的督察情況進行績效考核和評價，對已經(jīng)發(fā)生了不安全事件而區(qū)域安全監(jiān)督負責人沒有提出考核及整改通知的事件進行考核。
　　
　　二、發(fā)電企業(yè)管理的“兩化”
　　
　　（一）標準化
　　
　　難事始于易，大事始于細。標準化管理是電力企業(yè)過去、現(xiàn)在和將來一直孜孜不倦追求的理想，也從另一個側面說明我們在標準化管理上存在很大的差距，大家都在引進國外先進的標準化管理模式，卻不知道我國的標準化建設已經(jīng)取得了長足的進步。近年來，國家標準化委員會率先在一些行業(yè)試行“4A”標準化良好行為企業(yè)試點確認，已經(jīng)取得成效，發(fā)電企業(yè)應當成為“4A”標準化良好行為企業(yè)。
　　
　　標準化良好行為企業(yè)的國家標準體系主要有GB/T15496-2003《企業(yè)標準體系要求》、GB/T15497-2003《企業(yè)標準體系技術標準體系》、GB/T15498-2003《企業(yè)標準體系管理標準和工作標準體系》、GB/T19273-2003《企業(yè)標準體系評價與改進》等。企業(yè)標準體系是以實現(xiàn)技術標準體系為目標，建立管理標準體系，制定人員的工作標準，實施標準化運作的一整套完整標準，發(fā)電企業(yè)應當按照上述標準體系的要求，在生產(chǎn)管理的“四制”中全面落實技術標準、管理標準和工作標準，并不斷進行評價和改進。
　　
　　發(fā)電企業(yè)的技術標準包括相關的國家標準、電力行業(yè)標準和企業(yè)值建制、點檢定修制、安全點監(jiān)制和項目管理制等的技術標準，企業(yè)必須全面落實國家、行業(yè)技術標準，全面徹底完善企業(yè)技術標準，建立不斷更新的長效管理標準。
　　
　　發(fā)電企業(yè)應在完善技術標準的基礎上，結合企業(yè)特點制定管理標準，明確所有管理工作的工作流程，解決“5W1H”的問題，制定所有工組人員的工組標準及相應的績效考核標準。
　　
　　發(fā)電企業(yè)應當完善和制定企業(yè)標準體系的評價和改進標準，通過不斷的PDCA，提高企業(yè)標準化管理水平，提高“四制”的執(zhí)行能力。
　　
　　（二）信息化
　　
　　信息技術為發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)管理提供了很好的信息化管理平臺，為企業(yè)趕超國內(nèi)和國際先進水平創(chuàng)造了捷徑，通過計算機實現(xiàn)的標準化生產(chǎn)管理，“一覽無余，一點到底”，更有效、更便捷，信息量更大、更及時，更便于監(jiān)督檢查和評價考核，使生產(chǎn)管理實現(xiàn)集團化運作成為可能。
　　
　　現(xiàn)代發(fā)電企業(yè)至少應當建立生產(chǎn)信息系統(tǒng)、黨群信息系統(tǒng)和經(jīng)營管理信息系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間有獨立的模塊，也有互相交叉公用的模塊，比如EAM、OA、人力資源系統(tǒng)等。各分系統(tǒng)必須實現(xiàn)統(tǒng)一平臺，分系統(tǒng)之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，同時必須考慮與上級公司和電網(wǎng)調(diào)度機構系統(tǒng)管理要求的一致性。這樣把信息化應用在企業(yè)生產(chǎn)管理的“四制”中，適應建立資源節(jié)約型企業(yè)和競價上網(wǎng)的需要。